管理:任务、责任、实践-第118部分
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还有十个世界性的会计业务——从法律上讲是一个巨大的多国股份公司——也是一个真正的系统结构。
所有这些组织的共同之处就在于都必须把各种不同的文化和价值观结合成为一种统一的行动。这个系统中的每一个组成部分必须以它自己的方式工作，必须按它自己的逻辑和自己公认的行为规范来看是有效的。否则，它就根本不能有效地发挥作用。而所有的组成部分又必须为共同的目标而工作。每一个组成部分必须接受、理解并担任它自己的角色。要做到这点，人们和各个团体之间必须建立起直接的、灵活的、密切配合的相互关系。通过这种关系，个人之间的联系和相互信任在极为不同的行为方式、观点以及认为“恰当”和“适宜”的事物之间架起了一座桥梁。
例如，美国国家航空和航天局就面对着一个大型政府机构的不同的价值观和文化的问题。机构中的某些大单位是由习惯于美国军队方式的人员组织和配备起来的；而另一些单位则是由德国出生和德国训练的沃纳·冯·布劳恩（Wernher Von Braun）这样一些航天科学家建立和经营的。布劳恩及其助理和帮手习惯于“德国专家”这一套传统各种企业，有的非常庞大（如泛美航空公司），有些很小，是这个“组合”中的“合伙人”而不是“承包人”。它们并不按预定规格制造或提供一个部件，而是为整个航天规划的“神经系统进行计划、设计和作业，如肯尼迪角的庞大的发射系统。其它一些“组合成员”则是各个大学中的科学家，各自在他们自己的实验室中工作。
无庸多说，多国公司面对着同样的一些文化和价值观上的差异的问题（并见第五十九章）。但是，讲到大型日本公司是“多文化的”，初听起来似乎叫人奇怪。但日本存在着——在很大程度上目前仍存在着——日本人叫做“双重经济”的现象：工场、批发商和零售商（绝大多数是小型的）是“现代化以前”的经济，而制造企业、银行和市场推销企业（绝大多数是大型的）是“现代化”的经济。这两种经济代表着非常不同的结构，以非常不同的方式组织和经营，以非常不同的标准来规定目标和成绩。系统结构的设计使得日本能把这两种经济维持在并存和合作的关系中达一个世纪之久；并使得日本的传统社会不至于因为“现代化”而瓦解，至少减轻了其瓦解的程度。而其它的每一个非西方国家都发生了这种瓦解现象。对于日本大型的现代化企业存在着第二个“文化”问题：作为它取得材料、机器和技术的来源，作为市场，作为投资者和伙伴，它必须同国际经济和企业世界发生关系并结合起来。日本的商社和“合资企业”就是文化上的桥梁和系统结构的设计。
系统结构的困难和问题
系统结构设计对于所有的组织设计规格都不大符合。它缺乏明确性，也缺乏稳定性。人们既不容易了解自己的工作是什么，也不容易了解整体的工作以及自己同它的关系。信息交流始终是一个问题，而且无法找到一个持久的解决办法。始终搞不清楚哪里应该做出某项决策，事实上也搞不清楚什么是基本的决策。灵活性很大，而对新思想的接受能力几乎是过大了。但是，一般讲来，系统结构并不能为高层管理职位培养人和考验人。尤其重要的是，系统结构破坏了内部经济的原则。
当国家航空和航天局开始工作时，领导其工作的科学家们认为，通过控制，当然特别是有以电子计算机为依据的情报，就可以使这个系统运转起来。但是，事实很快就纠正了他们的这种看法。塞尔斯—钱德勒那本书的一个经常的论点就是，面对面的个人联系；经常的会议，使人参与决策过程、即使是同他们自己的工作关系不大的事情的决策过程，都具有极大的重要性。国家航空和航天局的重要主管人员几乎把他们三分之二的时间用于开会，而这些会议所讨论的问题初看起来同他们自己的工作是没有直接关系的。
人际关系是使系统结构免于崩溃的唯一东西。必须经常地对系统中各不同成员之间的冲突进行调解，对方向、预算、人事、优先顺序等方面的争执进行裁决。最重要的一些人物，无论他们的作业说明或工作安排是怎样的，都把他们绝大部分的时间用于维持系统的运转。从维持内部协调所需的努力和产出之间的比例来看，系统结构同其它组织结构相比，是最不利的。
同时，系统结构进行工作的必要条件是极为严格的。它要求目标十分明确。目标本身可能改变，甚至很快地改变。但是，在任何一个时候，目标必须明确。系统中每一成员的工作目标必须以整体的目标为依据，并与之发生直接的联系。换句话说，只有认真地深入思考了“我们的企业是什么以及应该是什么”这一问题以后，系统结构才能发挥作用。它还要求，以基本使命和宗旨为依据，小心地制定作业的目标和战略。
“在1970年使人登上月球”就是那种使系统结构能够进行工作的明确目标。“建设一个经济上强大的日本”也是这样一种明确的目标。多国公司也必须制定一个目标，以便它的每一个组成单位把自己的行为指向这样一个共同的目标——这就是多国公司的主要问题之一。
另一个必要条件是，要求人人承担起信息交流的责任。系统结构中的每一个成员，特别是每一个管理集团中的每一个成员，必须肯定，每一个人都充分理解了使命、目标和战略，而每一个成员的疑虑、问题和意见都被听取、尊重、思考、理解和解决了。塞尔斯和钱德勒曾经这样讲：
“有一个结论是十分清楚的：同传统的制造业相比，在这些计划（即国家航空和航天局的计划）中，信息交流的必要条件更为重要。一个新确定的问题或发现的影响，或探求一种不了解的困难的根源，都要求一些来自不同组织的人几乎同时参与。”2
一个多国制造企业解决这一问题的例子，确切地表明了经常地进行信息交流的极端重要性。
荷兰的菲利浦公司是依据联邦分权制来改组的（在上一章中已讨论过了）。但是，由于菲利浦公司在地理区域、工艺技术、产品上的多样性，该公司的高层管理在很大程度上是由互相连锁的各种班子组成的一个“系统”。这些连锁的班子包括：由十人组成的管理委员会、十三个世界范围的产品集团，以及六十个国家中的高层管理集团。而菲利浦公司的“管理”就意味着不停地交流信息、征求意见、协商。菲利浦公司中绝大多数的关键人物都是荷兰人，在公司内升到上层来的。但是，由于他们的特殊关心，所任工作以及环境的不同，造成了文化上的差异，以致只有不断地联系才能达到共同的视野、共同的努力和有效的决策。
第三个必要条件是，组合中的每一个成员，即每一个管理单位，要承担起远超过分配给他的工作的责任。每一个成员必须实际上承担起高层管理的责任。为了获得任何一项成果，要求每一个成员有“高度的负责的自治，以及创新甚至改变计划的机会。”3同时，每一个成员必须努力了解整个系统中在于些什么。
“较其它任何事情更为重要的是，一个大型计划中的经理人员必须能够个别地和集体地看到并理解为了达到最终成果而要做的工作的整体性。每一个人必须看到并理解，他自己的工作的演进和改变，以及与该工作有关的部门和人员同整个工作及其要求之间的相互关系。这就不仅要求他了解自己在组织中的地位和责任，或‘彻底了解’整个组织；．而且要求他了解到当时所看到的整体工作，以及在这整个框架（其中包括整体一部分的环境因素）中他自己的特殊工作之间的相互关系。”4
明白了上述道理，对于系统结构整个说来没有成为一种无条件的成功，就不足为怪了。国家航空和航天局的每一次成功的登月发射（但每次都有几乎没有限制的预算来支持它），都有成打的系统结构可悲地失败了。这或者是由于未能取得成就，或者是由于只有通过不负责任的预算才能取得成就，而这就使得私营企业无法存在下去（如欧洲的协和式飞机及美国各种“武器系统”的失败）。六十年代有人大肆鼓吹用系统管理来解决重大的社会问题，这几乎肯定是一种完全的失败。当我们从外层空间（那里终究没有选民存在）转向地上的城市和它的各种问题，转向经济发展，甚或转向大量运输这样一些似乎纯技术的问题，所碰到的社会和政治的复杂性几乎肯定会压倒系统结构本来就不稳定的内聚性。
可是，日本已维持了大型而复杂的系统结构达一个世纪之久。他们未能避免这些困难，也没有找出一个绕过这些困难的途径。事实上，我们现在了解到，日本的系统结构中所有那些明显的效率不高之处——例如，高层管理人员把无限的时间用于开会和建立个人联系，以及从事信息交流——是系统结构本身固有的特点。但是，日本的经验也显示出，可以使系统结构进行工作，并具有高度的生产力。
但是，它需要明确的目标，在整个结构中有高度的自我纪律，高层管理亲自承担起建立联系和信息交流的责任。
对于大多数管理人员来说，用不到个人直接关心系统结构——但是，对于多国企业中的任何一个管理人员来说，如果他要使自己有效地发挥作用，就必须学会理解系统结构。系统结构永远不会成为一种被优先采用的组织形式；它太困难了。但是，它是一种重要的组织结构，是组织设计人员需要知道和了解的一种组织结构——即使是为了知道，当可以应用其它更简单和更容易的组织结构来进行工作时，就不要用它，也应该对它有所了解。
第四十八章 关于组织的几个结论
“理想的组织”或“实用主义”？——对假设进行的验证的必要一简单性的必要——以关键的成果和关键的活动为中心——验证：人的工作成绩
组织理论家多年来争论着，组织设计究竟应该从“理想的组织”出发，还是应该从“实用”出发。应该首先考虑“原则”？还是应该首先考虑“适合于”一个组织的特别的需要、例外的情况、习惯祖传统？
我们有关组织的构成部分、组织设计的规格、组织设计的原则的讨论得出这样的结论。这种争论是没有意义的。以上的两类看法都是需要的，必须同时应用。组织设计必须以一种“理想的组织”即概念的框架为依据，必须小心地确定和描述组织结构的原则。这项工作又必须以企业的使命和宗旨、企业的目标、企业的战略、企业的优先顺序、企业的关键活动为依据。但是，并�
