管理:任务、责任、实践-第119部分
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因此，在设计组织的过程中，必须探究现实生活及其一切复杂性。做出的假设，特别是作为，“理想的组织设计”的依据的假设，必须经过考验和论证。这些假设经常受到公司内部人员的高度赞扬。这种看法是下意识的，但正因为如此，更为强烈。只要一个人假定，组织设计能够以一种基本原则或两种基本原则（即职能制原则和联邦结构制原则）的结合为依据，其合乎逻辑的第一步就是想制定出一种理想的组织。每一个人当然都知道，在现实生活中永远不会制定出一种理想的组织；现实生活永远要求作出让步、妥协和容许例外。但是，人们可以希望尽可能接近于理想状态——使例外真正是一种“例外”，即只限于不常发生的和纯粹是当地的特殊情况。
可是，人们再也不能作这样的假定了。在进行有关组织的概念思考的同时，必须对有关组织现实的假设进行考验。否则，就可能得到一种虽然“概念上纯正”，但并不怕当而荒谬的理想组织。
从同一项重大的组织任务中的两个例子，就说明了这点。
在通用电气公司五十年代早期的组织中，负有“产品责任”的任何一种单位实际上就是一个“制造事业单位”。这一点对于任何人都是“显然”的。但是，正如前面讲过的，还有相当数量的单位，并不创造任何东西，而是建立来发展一种新的生产程序或新的产品线。这些单位有“顾客”，有“收入”——通常是一个与政府订立的研究和发展的合同，有“取得成绩的责任”。但是，它们不是制造事业单位而是创新组织。把它们按典型的制造业企业的职能制设计来建立，就扼杀了它们的生机。只要对理想的组织设计进行验证，每一个人都可以明显地看出这一点。但是，由于前边的假设过于显然（即只有制造产品的单位才是制造事业单位），于是就无人来进行验证了。
通用电气公司的另一项假设是，一个产品事业单位的经理是一个作业经理，正如通用汽车公司制造汽车的事业部的首脑那样。而通用电气公司是以通用汽车公司作为它组织设计的模型的。但是，通用汽车公司所有的制造汽车的事业部都是相似的。通用汽车公司虽然有多个市场，其产品实际上是单一的。而通用电气公司却是世界上最为多角化的公司之一。从它的工艺技术、生产程序、产品和市场来说，都是这样。而且，通用电气公司的绝大多数的产品事业单位在各个独立的、不同的、大规模的行业中都处于领先地位。因此，通用电气公司各产品事业单位的经理事实上是高层管理当局而不是作业经理（见第五十一章）。同样的，如果对上述假设进行验证，立即就可以看出这一点。但是，通用电气公司没有进行这种验证，于是没有为这些事业单位的经理配备他们进行高层管理工作所需要的班子，而那些自治性的事业单位在产量和范围上又过小，不足以维持它们所需要的高层管理。同艾尔弗雷德·斯隆为通用汽车公司制定的组织设计的稳定成为鲜明的对比，通用电气公司不断地对它那被认为是“最终的”组织结构进行改组。这在很大程度上是由于未能对值得赞扬的假设进行验证的结果。1
通过理想的组织结构即一种概念模式来进行组织设计的方法，不是一种“理论”。组织设计显然应是实际的。但是，对假设作出明确的界定并在组织的现实中予以验证的实用主义方法，也不是“胡乱对付”或“修修补补”，而应该是在存在着多种概念方案的情况下，选择理论上健全的一种方案。组织设计必须在概念上和实践上都切实可行——否则，就是错误的组织设计。
简单性的必要
能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。不会产生问题的组织结构就是“好的”组织结构。组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。
但是既不存在着一种完美无缺的组织设计原则，又不存在着一种普遍适用的组织设计原则。所有的组织设计原则都有其局限快。即使是最简单的企业，如一个只有一种主要产品和一个市场的中小型企业，也必须至少应用两种组织设计原则：职能创设计原则和任务小组设计原则，后者用于高层管理工作和创新工作，并作为从职能上对工作进行组织的一种补充。
还有，如果为了追求简单性或对称性而超出了一种组织设计原则的固有限度去应用它，那就是追求麻烦。
知识工作朝真正的创新工作本来需用任务小组结构，如果应用了职能制结构，那会使结构显得“干净”，但也会使结构没有成绩。相反的，如果把任务小组用作不变的、大型职能工作的结构单位，那也只会造成混乱。这种工作也能够用并应该用任务小组结构，但工作本身必须是具体的并加以具体化。如果把联邦分权制应用于并不真正是事业单位的单位，只会造成混乱；由于那种单位有许多局限性，应该采用模拟分权制。
有些组织设计原则比其它一些组织设计原则：更为困难和易于产生问题。但没有一种组织设计是没有困难和不会产生问题的。没有一种组织设计原则是基本上以人为中心而不以任务为中心的；没有一种组织设计原则更为“创造性”、“自由”或“民主”。组织设计原则是一种工具，而工具本身是无所谓好坏的。它们只可能是被应用得恰当或不恰当。组织设计要达到最大程度的简单性和最大程度的“恰当性”，其出发点必须明确地以提供关键的成果所必需的关键的活动为中心。它们必须以尽可能简单的组织设计来组织和安排。尤其重要的是，组织的设计师必须牢记他所设计的组织结构的宗旨。
组织是达到一种目的的手段，而不是目的本身。良好的组织结构是组织健全的先决条件，但不是组织健全本身。一个健全企业的验证不是其组织结构功漂亮、明晰或完善，而是人的工作成绩。
第三部
高层管理：
任务、组织、战略
高层管理是进行指挥、确定视野、制定标准的机构。因此，它有着特殊的任务，要求有自己的组织。它作为高层管理，在规模和复杂性、多样性和多角经营、发展、变革和创新等方面，面临着组织结构和战略上的各种特殊挑战。
第四十九章 乔治·西门士和德意志银行
高层管理，是身分还是职能——乔治·西门士和“通用银行”——高层管理的任务——高层管理的班子——“秘书处”——三点教训
高层管理是客现存在的现实。但它的实质是否就是权力呢？“高层管理”是否就是“老板”的另一用语呢？是否存在着一种特别的高层管理的职能呢？如果存在着，这种特别的职能是什么并应该如何地加以组织呢？
探讨管理理论的书籍——般都没有提到高层管理的职能和结构。但在管理的实践中，这却是最早被系统地研究处理的一个领域——远远早于弗雷德里克·泰罗研究处理工作的组织和亨利·法约尔在其职能制结构中制定最早的系统的组织设计。作为一种职能和一种结构的高层管理是乔治·西门士（Georg Siemens l839—1901）于1870年到1880年期间在德国开发的。当时他设计并建立了德意志银行，并在不多几年中使之成为欧洲大陆领先的和最有活力的一个金融机构（关于西门士，参看第一章和第二十九章）。
管理书籍经常提到，十九世纪七十年代美国横贯大陆的铁路的出现，第一次造成了对管理的需要，并使人们意识到这一点。但这些书籍知没有提到——而且其作者通常也不知道——与此同时，在欧洲大陆上出现一种“通用银行”的机构。这种通用银行虽然同铁路有很大的不同，但也提出了一个对巨大而在地区上分散的组织进行管理的问题。铁路的问题是运行的组织和协调，通用银行的问题则是高层管理的组织和协调。
通用银行是从法国的事业银行（banque d’affaires）即企业家银行发展出来的。所谓事业银行，按照从萨伊到圣西门的法国经济学家和社会学家的学说，其目的在于通过经济的资本资源引向未来的发展的生产性产业而成为经济和社会发展的原动力。佩雷尔（Pereire）兄弟公司于1850年在巴黎创立的第一家事业银行，莫比利信贷银行证实了这一理论。1但作为银行，它却失败了。当其工业投资的条件成熟时，它却没有存款基础和商业性银行业务来支持自己，因而不得投入于“发展中的事业”和“热门证券”，即进行投机而不是促进工业发展。
莱茵河对岸的德国在十九世纪六十年代刚开始出现经济发展的形势，注意到了这一教训。德国人着手建立工业发展银行（即事业银行），但同时如同较早的美国“商业”银行那样，这种银行同时也有着广泛的存款基础和商业性的银行业务——因而被称为通用银行。
当时在德国开始建立的许多这样的银行中，德意志银行的名称最为自命不见。事实上，当德意志银行于1870年建立时，德意志国家还不存在。裨斯麦统一德国的事发生在一年以后。但是，尽管德意志银行的名称最响亮，并决心成为欧洲第一家真正的“全国性”银行，但它却是新建立的德国银行企业中最小的、资金最少的、基础最不牢固一家银行。其前途是如此的渺茫，以致没有一个有经验的银行家愿意来担任其首脑。银行的创立者不得不要求乔治·西门士这位年刚三十并不为人所知，而且毫无银行和工商业经验的政府律师来领导这家银行。
西门士在十年之间把德意志银行建设成为德国领先的金融机构。又过了五年，到十九世纪八十年代中期，德意志银行成为欧洲大陆信贷机构中的巨人了。
建立一个高层管理班子
西门士所做的是建立一个高层管理机构——这在经济史和工商业史中是第一个这种机构。西门士本人在多年以后把他的看法概括为一句警句：“没有一个有效的高层管理的银行只不过是一堆应予拍卖的办公室家具。”
汉堡和不来梅的老式商业公司，对当时还主要处于工业化以前的德国来说，是“现代”的企业。这些企业当然一般是一种家族合伙企业，由兄弟或父子组成高层班于。西门士把这种家族共有的合伙企业改造成为一种由专业人员组成的高层管理班子。
他对银行的各种关键活动进行了分析，并保证每一项关键活动分配给班子中的一个成员，使之成为他的一项职责。他又对银行同主要投资和主要顾客，或同政府这样的主要外界因素的关键关系进行了分析，并保证每一项关键关系由高层管理班子中的一位成员负责。管理班子中当然有一个班长——西门士本人就多年担任这项职位。但是，无论是管理班子中的哪一位成员，如果被指定负责某一项�
