管理:任务、责任、实践-第122部分
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这种班子可能象一般流行的做法那样组成为一个“总经理办公室”，其中包括几位处于平等地位的人物，每一人有一个分工负责、具有最后决定权的领域。这是西门士所设计的那种结构。对于较大和较复杂的企业来说，这可能是最好的一种结构——虽然它不大容易做到；
二十年代的杜邦公司、新泽西标准石油公司、荷兰皇家壳牌石油公司和尤尼莱佛公司的组织设计者所制定的基本上就是这种结构——可能他们从来就没有听说过乔治·西门士。
但也可能只有总经理或董事长一个人担任主要负责人，然后有一些执行副总经理之类的人协助他。其中每一个人没有其它的职务而只是承担明确分配给他的一部分高层管理任务。
另外还有一种相当普遍的结构形式是，虽然有一个人明确地作为第一把手，但有三、四个高层人物，每人承担明确分工的高层管理的职责。通用汽车公司五十年来就是采用的这种结构——一位董事长，一位副董事长，一位执行委员会主席，一位总经理。这四个人按其个性予以分工，而这四个职位则是固定的。
其它还有许多种变形。
但是，正由于组织图上有一个高层管理班子不一定就的确存在着这么一个班子，所以有必要采取措施防止在高层管理的伪装下实行独裁。
最好的例证就是西门士本人的想法在德国的遭遇。1887年通过的德国公司法在很大程度上是西门士工作的结果。该公司法规定在公司中要成立一个董事会即高层管理班子。但是，许多德国公司，特别在1900年到第二次世界大战期间，却是由一位专权的总裁来经营的。因为，同西门士所规定的原则相反，董事会的其他成员都担任着整天工作的职能职务。这些公司大都管理得不好，成果也不佳。
要防止这点的唯一有效办法是，把每一项高层管理的任务明确地分配给每个人，作为他的直接的和首要的职责。还有，在较大的公司中，凡承担任何一项高层管理职责的人都不应该再承担不属于高层管理职务的任何职责。
近来发生的、也许严重程度较小的一种高层管理功能失调情况也提供了同样的教训。这就是由作业单位的集团负责人“用部分时间”从事高层管理的职务。
负责若干事业部的集团负责人目前在一些大公司中已很普遍。他除了担任自己那个集团作业上的首脑以外，还被要求以一部分时间——一般为百分之三十——从事于公司的高层管理的任务。这听起来很有道理——但实际上却行不通。集团负责人太忙了，以致不可能从事明确指定的高层管理的任务，因而无法在这方面做出贡献。
有一个公司认识到了这一点，那就是国际商用机器公司。该公司在一些主要领域中有一些集团负责人，如研究、工程和制造，国内销售和服务，国际，以及非电子计算机业务。但该公司另外有一个由董事长、总经理和两位高级人员组成的四人管理委员会。这四个人都不担任具体作业工作，每一个人都承担明确分工的高层管理的职责而没有其它的职责。
但是，集团负责人的确又是一个高层管理班子的一名成员。只不过不是母公司的高层管理班子，而是他那集团中各个事业部的高层管理班子。每一个事业部都是一个有自己的权力的重要的大自治单位，因而都要求有自己的高层管理。
这在很大程度上就是通用电气公司的经理们补救他们错误地把产品事业部的总经理任命为一名作业经理的办法（见第四十六章）。集团负责人事实上成为他那集团的高层管理班子的领导者和他那集团中每一产品事业部高层管理班子中的一个成员。但他从来不作为通用电气公司高层管理的一个成员而发挥作用——而按照原来的设计，他应该担当该项职务。
有多少个高层管理？
在大而复杂的企业中始终存在着几个而不是一个高层管理——而在多国公司中则更是如此。整个公司是一个企业。但联邦制组织的公司的自治性事业部也是一个企业，因而要求有它自己的高层管理，自己的高层管理的任务，自己的关键活动。
乔治·西门士在一个世纪以前也认识到了这点。他那设在柏林的董事会是一个高层管理集团。另一个则由柏林的董事会的成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一主要分行也有它自己的一个小的高层管理班子。柏林的班子可以说是首要的班子。但每一个省里的班子也有它自己的“首要”职责。对于这些职责来讲，柏林的班子只起“支持”或“后备”的作用。
事实上，一个企业的复杂性的特点之一正在于它要求有不止一个高层管理班子——并明确认识哪一个班子在哪个领域负主要的责任，有些什么限制。
我们现在可以把一个能发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下：
出发点是对高层管理的任务进行分析。
必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其负直接的、完全的责任。
这就要求高层管理班子按其成员的个性、条件、气质来分配各项职责。
任何人，不论其职衔是什么，只要分配担任了高层管理的活动，就属于“高层管理”。
除了在小而简单的企业中以外，凡承担高层管理职责的人，不应该再从事其它工作。
复杂的企业要求有不止一个高层管理，每一个都按上述规范来组织。
高层管理的配合
一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构。它不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，其成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能顺利工作无关。一个高层管理，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能发挥高层管理的作用。
一、谁在某一领域中负主要的责任，就应实际上有最后决定权。要使一个高层管理发挥作用，就进一步要求不能容许下级就班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。
如果背离了这个原则并容许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术。它将破坏整个高层管理集团的威信。
二、任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提到了他那里，他应该把这事转到对之负主要责任的同事那里去。实际上，高层管理的成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开发表什么意见。
艾尔弗雷德·P·斯隆无疑地是通用汽车公司的首脑，他在公司总管理机构中的精神权威是无与伦比的。但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好把这事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生去商量一下”——这些人都是当时（四十年代后期）他在高层管理集团中的同事——“我对他们将如何决定很感兴趣。请你把他们的决定告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高级经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事。斯隆通常对事情有很明确的看法并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层集团以外发表不属于自己直接负责的事务的看法。
三、高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方，甚至最好互相不要赞扬对方。
使这条规则得到贯彻执行是班子领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不容许在公众场合对任何一个其他成员提出批评、不喜欢或表示看不起。
四、一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长。班长不是“老板”，而是领导者。
有几种方式来决定班长的作用。
杜邦公司的总经理传统上只有一票的投票权而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。在新泽西标准石油公司，其董事长传统上连这点法定权力都没有。多年来，如果要表决的话，必须一致通过。艾尔弗雷德·P·斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这种权力。他总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一位同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才做出决定。在其它一些高层管理班子中，班长有最后决定权，至少有否决权。但还有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后决定，然后由每一个人接受该决定。
但是，必须有一个班长。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够——并且有法定权力——接管整个事务。当面临着共同灭亡的危险时，必须指挥统一。
五、高层管理的一个成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给班子本身来做。至少要同班子讨论以后再作决策。最好事先仔细考虑一下达些决策领域是什么或应该是什么。
确定“我们的企业是什么以及应该是什么”显然属于这种领域。放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，以及主要的资金分派也属于这种领域。属于这种决策的还有关键的人事决策。
关键的人事决策既不能靠鼓掌通过，也不能采取表决方式，而必须进行仔细的考虑、认真的讨论，并集中组织中各种人的经验。这种决策一船应由高层管理作为一个集团来考虑，即使以后由其中的一个成员实际做出决定，事先也应集体来讨论。
六、高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。之所以需要这样是由于存在着很多不同的高层管理的任务，而每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响。这首先是由于高层管理的每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他的同事。
于二十年代和三十年代在很大程度上建立了通用电气公司的菲律浦·杨（Philip Young）和杰拉尔德·斯沃普（Gerald Swope）建立了一个极为有效的高层管理班子。斯沃普的总部设在希内特地，负责工程、生产和销售；杨则负责财务、政府关系、国际事务和公共责任。据传说，这两个人互相不喜欢对方而且很少交谈。但他们很注意互相通报他们所有的活动——在一个办公室中进行的各种事务，在一两天内就被另一个办公室知道了。通用电气公司中有一些老人认为，这种没有人情味但组织得很好的制度，比起第二次世界大战以来接替斯沃普和杨的经常开会和个人密切联系的高层管理班子工作得更好。
换句话说，尊重工作任务并明确了解任务是什么以及由谁负责，是一个有效的高层管理的基础。
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