管理:任务、责任、实践-第139部分
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现在的一些巨型电子公司，如德国的西门子公司和通用电气公司、美国和英国的通用电气公司、威斯汀豪斯电气公司、菲律浦公司和日立公司，全都是从一百年以前的一种共同的“电子”技术成长起来的。但是，它们一步一步地多角化为几乎无限数量的企业，进入各种不同的市场，从核子发电机直到烤面包机。所有这些全都同电子有关，但其中有许多，电子只占很小的部分而不是主要的因素。
同样的，现在的许多巨型化学公司也是从一百年以前的一门统一学科一步一步地发展起来的，分枝成为大量不同的技术、生产程序和市场。德国的法本公司、美国的杜邦公司、孟山都公司、联合碳化物公司、英国的帝国化学公司，其祖先全都是从狭窄的技术发展起来的。而其后裔则发展为几十种技术和几十种市场：包括工业用品和消费用品、纺织纤维和炸药、染料、药品以及食物添加剂。
这些“自然成长起来的联合企业”有生命力吗？能进行管理吗？是最佳模式吗？在不久以前，提出这些问题似乎是愚蠢的。这些以技术连结起来的自然成长起来的联合企业在十九世纪和二十世纪初期取得显著的成功。但是，这些扩展的技术家族目前虽然仍在工业界占有统治地位，但不再象不久以前那样享有明显的优势了。在它们周围有一些企业，集中力量于扩展的技术家族中的一个领域，干得很好，而且在许多情况下在市场份额方面取得了稳定的进展。
也许更为不祥的是，这些巨型公司虽然拥有大型研究所和庞大的研究预算，但它那领域中的主要创新却不是它们研究出来的。美国制药公司的销售额在1945年到1970年期间从一亿美元增长到六十亿美元——其中绝大多数产品是1945年所没有的。而这些新产品几乎都不是美国或欧洲的巨型化学公司研制出来的。发展出电子计算机来的并不是通用电气公司或美国无线电公司，而是开始时较小而完全不懂电子技术的一些公司，如国际商用机器公司、一家古老的打字机制造商雷明顿·兰德（通用电子计算机）公司或制造开关和简单操纵器的汉尼威尔公司。即使在电子行业中，最成功的是得克萨斯仪器公司或索尼公司这样的专业公司，它们集中于电子技术的一个非常小的领域而并不试图在电子技术涉及的所有领域从事多角经营。
扩展的技术家族作为一种企业战略可能已过时。它可能代表着技术发展过程中的一个过渡阶段，类似于上一章中讨论过的在一个小的、范围有限的经济中多角化为许多不同的企业。在一项新的重大技术的早期阶段，有时不能在一个或几个领域中充分利用知识和技能，而最适合于在许多领域中同时应用这种新技术。超过了一定的阶段，“电气技术”、“化学技术”或“电子技术”就不再能成为一种“共同的技术”了。而这决定于市场的规模以及技术在多个方向上的分枝发展。“银行业”或“零售业”可能也是这种情况。超过了这个阶段，多角化就会分散力量而对生产率起不利的影响。
这也可以用下述事实来表明，即绝大多数的这种巨型的扩展的技术家族，都有一些具有特长并维持其领先地位的领域。通用电气公司和威斯汀豪斯公司在重型电子设备领域、杜邦公司在纺织纤维领域等；它们在这些领域中也保有创新的能力。这些公司相对来讲比较迟钝和脆弱的原因并不在于其“管理不良”而在于“管理分散”，不在于它们“好的”事业部太少，而在于“不适合的”事业部太多。
迄今为止，在主要的扩展的技术家族中，似乎只有通用电气公司注意到了这个问题。至少它在六十年代和七十年代初期已不事声张地从一些领域（既包括消费品，又包括工业用品）中撤退。在这些领域中，电子技术只是附带的因素，而不是主要的因素。
扩展的技术家族已达到了能进行管理的多角化的界限。把它们连结在一起的是共同的历史而不是共同的任务。
行不通的多角经营
如果没有一个共同市场或共同技术的基础而试图实行多角经营，那是注定要遭到挫折的。那基本上会形成一些无法管理的企业，即在一帆风顺时干得很好，而一遇风吹草动就一败涂地的企业。
这类企业中最接近于能进行管理的是同时循着两条轴线——市场的轴线和技术的轴线——而实行多角化的企业。
有一家大的多国公司在一个世纪以前是从玉米中提炼淀粉开始发展起来的。它以这种共同的技术为基础，逐步发展出多种工业品，如胶粘剂、胶水、表面涂布剂等，以及许多消费品。在最近三十年左右的期间内，重点放在发展消费品上。除了原来以玉米为基础的各种产品以外，又增加了其它许多产品，如浓缩汤和调味酱等。全都以加工食品市场即杂货铺和超级市场为目标。而工业用品业务仍在继续进行。无论从成长率或利润的增长来衡量，公司在加工食品方面的成绩都很出色，而以玉米为基础的各种产品目前只占加工食品的一小部分了。而其工业用品方面的业务却进行得并不好，并没有从原来的玉米淀粉技术中发展出什么新产品来。而且它也未能转入新的技术，即以石油化工技术或合成技术为基础的合成胶、胶粘剂或表面涂布剂。其产量很高，也磨碎了许多玉米，但不再能在市场份额方面有所进展，更谈不上取得大量利润了。
其原因可能并不是由于玉米淀粉是一种“老技术”。有一些小型的但规模仍相当可观的竞争者，仍采用以玉米为基础的技术并以之作为多角化的基础，于得却很好。其原因在于，以市场为基础的多角化和以技术为基础的多角化要求有不同的管理思想；不同的管理态度、不同的战略、并提出不同的问题。或者是管理当局，特别是高层管理要分开，或者是某种管理态度或观点占了统治地位，以致忽略了另一方面。也许并不是不可能发展和管理一种按两条轴线进行多角化的企业，但那肯定是很困难的。
“反经济周期”的多角化
为了使一个企业“反经济周期”而实行的多角化，如用一个生产资本货物的事业部的周期的力量和风险去抵消一个生产消费品的事业部的不同周期的力量和风险，很少能行得通。
认为这两种事业部在经济周期的被动中会有显著的不同，是不符合事实的。或者，只有在经济周期波动最无关紧要的时期，即比较缓和而生产下降较短的时期，也就是传统的经济周期理论中所谓“衰退”的时期，才会有所不同。在那种时期，某些消费品的确比资本货物显示出更大的力量。但是，在经济周期最关紧要的时期，即上升时期和下降时期，这两种事业部的表现基本上是相同的。在生产大量下降时消费品事业部在销售额方面所获得的进展，会由于较高的贷款损失和较低的利润边际而失去。
“资金协力作用”的幻想
试图把一个需要资金很多的企业同一个有很多现金剩余的企业结合起来而实行多角化，也是同样靠不住的。一个健全而成长中的企业很少会长期有现金剩余。
一种例外的情况是，一家需要大量资金的制造业公司收购一家保险公司这样的投资企业，从另一方面讲也是有害的。象保险公司、储蓄银行或商业银行这样的投资公司，是一种受托人。它的首要职责是把委托给它的资金为了投保人或存款者的最大利益而投资，完全排除其它方面的考虑。如果投资公司成了一家工业公司的一部分，它就可能受到压力而投资于同它对存款者和投保人的首要职责不符合的项目上去。而受托人的职责是不能使人对它有任何怀疑，它在责任和权益上存在着这样一种冲突。
资金的“协力作用”是一种捉摸不定的东西。它在纸面上看来很好，而实际上却行不通。要使二加二大于四——事实上在企业中即使要使二加二能够等于四——除了资金以外，还要许多其它的“配合事物”。每项工作都需要有金钱而且所有的经济价值都要用金钱来表示，从这个意义上讲，金钱具有普遍意义。但也正因为如此，金钱本身只是一种标志而不是一种经济价值和经济现实。可是，在实行多角化时，经济现实和经济价值必须互相配合，即市场、生产率、技术和管理必须互相配合。
六十年代在美国和英国最盛行的“财务战略”，即“按价格／盈余比率而收购”的办法甚至比纯粹的财务花招更不妥当。它事实上只是一种骗取财物的骗局。不是为了一个企业本身有什么意义，而只是为了可以通过股票市场的价格变动而立即获得利益（即以较低的价格／盈余比率买进有较高的价格／盈余比率的股票）才买进一个企业，只是一种财务戏法，它能产生一种“杠杆作用”，即在经济上升时期的上升市场中提高每股股票的股息并因而提高股票的价格。但是，杠杆作用始终有两个方面。在经济下降时期的下降市场中，它会降低每股股票的股息并使股票价格猛跌。这种“收购政策”只不过是三十年代在美国极为盛行并在三十年代被理所当然地宣布为非法的“连续投机”的另一种表现形式。那种“连续投机”就是一些公司发行债券而用来购买另一些公司的股票。那些把自己的公司出售给财务投机者的人，除非是立即把其所得的债券出售，否则往往很快就会看穿这一骗局。
为多角化而多角化，而不是为了企业的最大利益和提高其成绩和成长能力而多角化，始终是错误的。但是，人心总是这山望着那山高。人们常常会说，“我们这个行业的资本回收率只有百分之六，因而遇到了失败。瞧瞧这个或那个行业，其资本回收率达百分之二十。让我们在那个行业中找一个便宜的企业去买下来。”但是，为什么会有一家公司会愿意出卖呢？更不用说会以便宜的价格出卖了。那一定是有道理的。其次，买进来的企业不会长期维持其较高的利润率的。了解如何经营该企业的管理当局往往不会留得住。而买进该企业的公司的管理当局并不了解其业务，往往不能做出正确的决定或安置恰当的人员。
同样的，如果多角化的目标只在于通过进入另一个不同的企业来弥补一个企业的缺点和脆弱，也是会失败的。如果这样说，“因为我们没有能力管好我们自己的企业，我们最好进入一个我们了解得更少的企业。”那显然是不对的。但是，一个公司为了弥补其自己的缺点而收购另一个似乎具有所需要的长处的企业，事实上就是在说上面的话。
前面提到过的那个以玉米淀粉为基础的多国公司，了解到自己缺乏提炼玉米淀粉以外的化学技术，买进了一个聚合化学领域中的小公司，以便获得其显然有高度知识的管理人员。但是，那些聚合化学家在两年以内相继离去——这本是被收购的公司的管理当局在这种情况下通常会做的。于是，玉米淀粉公司发现自己无法管理一个它既不了解其技术又不了解其市场的企业。
在实现多角化时，必须以自己的长处为依据。只有多角化能在一个公司能够做的事情上取得较大的报酬，而且干得好时，才能取得成功。它必须在一个公司已经过考验的取得成就的�
