管理:任务、责任、实践-第162部分
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2 菲利普·伍德拉夫（Philip Woodruff）的《治理印度的人们》一书（两卷本，圣马丁出版社，1954年）是我所知道的有关英国人在印度的颇有见识的一本书。该书认为，英国人失败的基本原因是对“哲学家式的君王”的相信，即相信只要治理足够了，就可代替政策、决定和方向。
3 我认为，像“初级”和“高级”这样一些主要表示资历深浅的“荣誉头衔”，不在此例。这特别是招对于专业人员用这些头衔来表示其资历。但我坚持认为，这些头衔只能用来表示资历——多少有些像天主教会（至少是美国的天主教会）中对担任教士职位满十五年而没有犯什么错误的人，几乎是自动地授予“阁下”的称号。
4 见斯隆的著作《我在通用汽车公司的年代》。
5 在我的《有效的管理者》一书中。
6 关于这点，见第三十八章和第四十章。
7日本人对这一点比西方人有更好得多的理解，因为日本人不象西方人那样从军队取得其有关组织的概念。关于这点见前引的知惠仲植的书。
1 ① 《不连续的时代》
1 见《管理的实践》一书。
1 关于这点，特别参看赫茨伯格的两本书：《工作和人的性质》（世界出版公司，1966年），《工作的推动力》（威利出版公司，1959年）。
2 其后果之一是，在英国以外，“管理”一词也有着语义上的障碍。在绝大多数欧洲语言中——在三十年以前， 即使在英国英语中——没有一个包含整个管理集团的词，而只有用来分别指高层管理人员和中层管理人员的词。由于“管理集团”在这些语言中往往被译成带有作业人员、中层管理人员意思的词，那些高层管理人员（如德国的Unternehmer）往往认为，管理集团是从事例行作业而不是从事重大决策的。因此，那是指的“他们”而不是指的“我们”。
1 关于把重点放在机会上，参看我的著作《成果管理》。
1 本章有许多地方摘自我以前的著作《有效的管理者》。
2 见《日本的战争决策，1941年政策会议记录》，由池信高翻译和编辑。（斯坦福大学出版社，1967年。）
3这当然不是什么新的看法，只不过是玛丽·派克·福莱特看法的复述（见其《动态的管理》一书， 亨利·麦特卡夫和厄威克编，哈珀—罗出版社出版，1941年）。而福莱特又不过是发展了柏拉图在其修辞学伟大对话中提出的论点。
4 并见第十三章。
5 这肯定就是很古以来就建立起来的军事方法——瑟西第德（Thucydides）和色诺芬（Xenophon）都认为这是理所当然的，中因最早的军事著作也这样说，凯撒大帝也认为如此。
1 爱德华·霍尔（Edward T．Hall）在其开创性的著作中即以此作为其书名（多勃尔代出版公司，1959年）
2 这特别表明于梅奥的两本著名著作中，即《工业文明的人类问题》（哈佛工商学院出版，1933华）以及《工业文明的社会问题》（哈佛工商学院出版，1945年）。
1 管理科学家的专业协会——管理科学协会于1953年成立，并于1954年在美国宾夕法尼亚州的匹兹堡举行第一次年会。
2 《城市动态学》（麻省理工学院出版社，1969年）和《世界动态学》（赖特·阿伦出版社，1971年）。
1 斯隆有很多想法引自皮埃尔·杜邦在杜邦公司所做的工作。关于这点可参看艾尔弗雷德·钱德勒的有关著作。
2 艾尔弗图德·钱伯勒在其《战略和结构》一书中为这方面的工作打下了基础．该书于1962年由麻省理工学院出版社出版，深入地研究了杜邦公司、通用汽车公司和西尔士公司这些首创性的美国公司中的现代组织的设计。
3 见第十九章。
4 特别是埃尔顿·梅奥的研究，见第二章。
1 我在1954年的《管理的实践》一书中仍采用这种方法。
1 关于这点，见第六十一章。
1极力主张这种说法是最受尊敬的组织理论家之一的哈罗德·孔茨。他在其《管理理论的丛林》（《管理科学院月刊1965年12月》一文中提出了这种说法。
2赫伯特·A·西蒙及其学派试图建立这样一种原则。至少，当我阅读H·A·西蒙的《经营管理行为》（麦克米伦公司，1957年）和J·G·马奇和H·A·西蒙合写的《组织》（约翰·威廉父子公司，1958年）时，是这样理解的。
1常用的名称是“分权制”（在日本叫做“事业部制”）。但是，这个名称会引起混乱，因为“分权制”还有其它的形式。它也会引起误解。这种组织设计原则的最好名称是“联邦制原则”。
2 关于斯隆的典型模式，见我的《公司的概念》一书。
3 关于这点，见大卫·格雷尼克（Daviol Granick）的《四个发达国家——法国、英国、美国和俄国——的管理比较》（麻省理工学院出版社，1972年）一书。
1 我们迄今所仅有的关于系统管理的描述就是关于国家航空和航天局的研究：詹姆士·韦伯（James E．Webb，在1961—1968年期间任国家航空和航天局局长）的《航天时期的管理》（麦格劳—希尔出版社，1968年）。特别是伦纳特·塞尔斯（Leonard R．Sayles）和玛格丽特·钱德勒（Margaret K．Chandler）的《对大理系统的管理》（哈珀—罗出版社，1971年）。
2 上引塞尔斯和钱德勒书的第8页。
3 前引塞尔斯和钱德勒书第6页。
4 詹姆斯·韦伯：《航天时期的管理》，第135—137页。
1 由于这些评论看起来好像是对通用电气公司的工作的批评。必须指正，本书作者同这一工作是密切有关的。而且，那些在目前看来已显而易见的事，在五十年代早期还是有持学习的事。
1 关于佩雷尔兄弟公司和莫比利信贷银行见我的著作《成果管理》和《不连续的时代》。
2几乎在一百年以后的二十世纪六十年代，美国的国家航空和航天局并不知道西门士所进行的工作，却得出了同样的解决办法，建立一个执行秘书处在系统结构中维持信息交流、情报和联系。关于这点，见前引的赛尔斯和钱德勒的书。
1 特别是阿伦·内文斯（Allan Nevins）的《福特时代，人和公司》一书（斯克赖伯纳出版公司，1954年）。
1 有关“接管浪潮”的分析及其意义，见我的著作《人、思想和策略》（英文标题是《新市场》）一书中的论文《新市场和新企业家》。
1我要向霍尔丹（J．B．S．Haldase）致意。他于1928年以这同一题目命名的论生物有机体的论文，迄今仍是最有洞察力的一篇论述规模、机能以及结构之间相互关系的论文。
2 达西·汤普森：《论成长和形体》（剑桥出版社，1917年）。
3 首先试图制定社会机构的“规模规律”的是加兰特（J．A．Gallant）和普罗思罗（J．w．Prothero）的一篇论文：《在大学中观察到的重量，成长的后果》（载《科学》杂志，175卷，第4020期，1972年，1月28日）．作者们得出这样的结论，一所大学如果注册学生超过了一万五千人到两万人， 就大得难于对学生进行教育及对学校进行管理。
4 这当然只是指罗尔—罗伊斯公司的汽车事业部。而罗尔—罗伊斯公司的飞机事业部则不是这样。该事业部位该公司于1971年遭到破产。这一事例也表明了规模同战略之间的相互关系。因为，罗尔—罗伊斯公司试图在世界喷气引擎领域中占领先地位，但苦于规模太小、资金不足。在飞机引擎市场中，罗尔—罗伊斯公司的“规模不适当”。
1这定理指的是，物体愈大，则其质量愈大，而其表面面积的增长却小于质量增长的速度，于是物体中的质量同外界接触的平均机会众小。这一定理运用到企业中就表明，企业愈大，则企业中成员同外界接触的平均机会愈小．——译者注
1 在本书出版以后不久即将出版一本有关企业多角化战略的成就的统计研究著作。该书是由纽约大学工商研究院的威廉·古思（William Guth）教授所写的《组织战略：分析、承诺、履行》 （欧文出版社，1974年）。该书报道了多年来多角化战略及其成果的研究的结果。古思教授的分析充分证实了我独立得出的结论。这些结论在本章及以下雨章中将予以论述。就我所知，古思教授的分析是有关这一重要主题的第一个有充分资料的研究．
2 前述的威廉．古思教授的研究也指出了这一点。
1 论述多国公司的最佳著作之一是雷获得·弗农（Raymond Vernon）的《国家主权已陷入绝境》一书（基础书籍，1971年）。这个标题可能有些夸张，但国家主权的确受到了挑战。
2 正如贾克·贝尔曼（Jack N．Behrman）多年来有说服力地所主张的那样。贝尔曼在肯尼迪总统任内做过商务部副部长，目前是北加罗林那大学国际经济学教授。
1当时，即使是杜邦公司的管理当局也并不认为自己的公司是一个成长的公司。他们决定把公司在第一次世界大战期间所赚的利润的很大一部分投入通用汽车公司。这使得通用汽车公司在几年以后进行改组并发展起来。杜邦公司之所以这样决定，就是由于其高层管理（尤其是总经理皮埃尔·杜邦）认为他们的公司在自己的行业中没有很多成长的机会。
1 有关这点的详细讨论，见我的《成果管理》一书，特别是其第二部分。
2 迈克尔·卡米留根有说服力地对此进行了论述。他曾成功地担任过国际商用机器公司和全录公司的长期规划部主任。见他的论文《企业规划和企业机会》，藏于彼得·德鲁克编，《在目前培训来来的企业领导人》。
1 《我在通用汽车公司的年代》（1964年）。
2 关于通用汽车公司的胜利和失败，并见我的著作《公司的概念》一书1972年新版后记。
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4 序：代替专制的唯一选择
序：代替专制的唯一选择 3
导论 从管理热潮到管理成果 5
10 导论 从管理热潮到管理成果
第一章 管理的兴起 9
16 导论 从管理热潮到管理成果
第二章 管理热潮及其教训 15
22 导论 从管理热潮到管理成果
第三章 新的挑战 21
24 导论 从管理热潮到管理成果
附记：管理的根源及历史 25
第一部 任 务 32
第四章 管理的各方面 31
38 第一篇 企业的成就
第五章 管理一个企业：西尔士公司的事迹 37
48 第一篇 企业的成就
第六章 什么是一个企业 47
60 第一篇 企业的成就
第七章 企业的宗旨和企业的使命 61
66 第一篇 企业的成就
第八章 目标的力量和宗旨：马克斯—斯宾塞公司的经历及其教训 65
76 第九章 战略，目标，优先次序，以及工作指派
第一篇 企业的成就 77
82 第一篇 企业的成就
第十章 战略规划：企业家的技能 83
第二篇 服务机构中的工作成绩 85
88 第二篇 服务机构中的工作成绩
第十一章 多机构的社会 87
94 第二篇 服务机构中的工作成绩
第十二章 服务机构为什么不能取得成绩 95
100 第二篇 服务机构中的工作成绩
第十三章 一些例外及其经验教训 101
106 第二篇 服务机构中的工作成绩
第十四章 为了取得成绩而对服务机构进行管理 105
第三篇 富于生产性的工作和有成就的职工 107
114 第三篇 �
