管理:任务、责任、实践-第25部分
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——作为支付明日工作的费用的资本来源；
——作为创新和经济成长的资本来源。
利润规划是必要的，但这是一种对于必需的最低利润率的规划而不是那种无意义的“利润最大化”的滥调。这个必需的最低利润率也可能使实际上获得的利润比许多公司的利润目标要高得多，更不用讲比它们以往实际获得的利润要高了。
日本的例子
从历史事实看，了解到利润是一种最低限度而不是最高限度的唯一的经济是日本的经济。
对于日本的资本成本比西方的资本成本低还是高的问题，有着热烈的讨论——西方人士认为日本的资本成本较低，而日本人士则认为较高。其实这两种看法都不对。日本企业的资本成本同西方企业的资本成本大致相同，只有计算的方法有所不同。
日本大都由银行贷款为企业提供资金。从法律上来讲，那是短期信贷。从经济上来讲，那是银行的一种长期投资利益。之所以这样其原因是，日本在十九世纪时并不存在资本市场；银行主要是由工业集团创立的，以便作为它们的资本供应者。在西方，情况正相反，当英国和美国开始发展其工业时，已存在着一个资本市场（欧洲大陆的情况则介于两者之间，如第四十九章中讨论的）。
通常一家日本公司的债务资本占百分之七十，股权资本占百分之三十，而同一行业中的一家美国公司的比例则相反。这两家公司的资本成本如下：日本公司必须为其百分之七十的债务资本至少支付百分之十的利息，或者按总资本来算，支付百分之七的利息；对其百分之三十的股权资本，预期的税后股息为百分之八，按总资本计算为百分之二点四，因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点四。美国公司必须为其百分之三十的债务资本支付百分之七的利息（这是第二次世界大战以后的二十五年间的平均利率），按总资本来计算是百分之二点一。它的股权资本的税后股息必须达到百分之十。由于其股权资本占总资本的百分之七十，所以其股息按总资本来计算是百分之七，因而所用总资本的资本报酬率为百分之九点一。
换句话说，日美两国的公司的资本总成本大致相同。（日本的税务负担要轻得多，因为债款在日本是一种可从税务负担中扣除的费用，正如在西方一样。西方的税务负担要重得多——但这种负担是由企业、消费者还是由投资者来承担，则是经济学家未能取得一致意见的争论之点。
一家日本公司所需要的利润率，对于银行来说就是，银行吸收存款以支付它本身的营业费用并补偿其风险所需要的利润率。它是银行的资本成本——可能是百分之六——同它向企业贷款收取的利息收入之间的差额。对于日本企业经理来说，有关存亡的中心问题是，他必须至少赚到足够的钱来支付他欠银行的利息，并有足够的保证金来维持其信用地位。
因此，日本经理从一开始就明确地意识到，要使他用以经营的资本最小化。他把利润看成是一种必要条件，而不是某种值得向往和美好的东西。他知道，如果他没有生产出资本所需要的最低限度的利润，他将被排除在企业之外。他的利润意识一点也不比西方人差。但是，由于历史的原因，他能更好地理解利润的职能，因而能更合理和更有目的地来计划如何获得他的企业生存和成长所必需的利润率。
日本的例子清楚地表明，符合一个企业的需要的最低限度的利润率就是资本的成本2。这个最低限度的利润率就是向企业提供它达到其目标所需的财务资源的资本市场利率。
在企业自筹资金的情况下（在某些时候，如五十年代的美国，这在现存企业的资本供应方面起着重要作用），那就必须有足够的利润，一方面用来支付企业中已有资金的资本市场报酬率，另一方面作为所需要的追加资本。否则，就没有达到企业所需要的最低限度的利润率。正如蔡尔茨所指出的，美国的化学工业在五十年代和六十年代中，现金流转快，但其未分配盈余再投资于企业中的收益低于市场上的资本成本，这是化学工业在1965年以后的年代中收益的增长和吸引资本的能力急剧下降的一个主要原因。
资本的成本永远不会高于所需要的最低限度利润率——至少在存在着资本市场而不是由政府分配资金时是如此。但是，资本的成本却可能低于所需要的最低限度利润率。但无论如何，资本的成本是利润规划的最好的出发点。
无论企业是大的或小的，是简单的或复杂的，利润率都应该按营业好的年份初不好的年份的平均利润来计算。我们假设，一个企业的投资资本需要有百分之二十的税前利润。如果在营业好的年份它能赚得百分之二十的利润，那它在投资的整个期限就不一定能赚到百分之二十的利润。我们在营业好的年份可能需要百分之四十的利润才能在十二年间维持平均百分之二十的利润。我们必须计算我们实际上需要多少才能达到所需要的平均数。
如何衡量利润率
如何衡量利润率是一个争论很多的问题。没有一种单一的尺度可以用来衡量利润率。销售利润，即利润边际，从它本身来说，显然并不恰当。因为，利润边际乘以资本周转率才是利润。利润边际是一项有意义的数字，即使只从它显示出哪里有提高利润的机会这点来看，也是这样。投入资本的报酬率也是有意义的，但在实际应用中却是最糟糕的一个尺度——是一个弹性几乎无限大的橡皮尺度。什么是“投入资本”观？1950年投入的一美元同1970年投入的一美元是同样的东西吗？资本是不是像会计师所解释的那样，是最初投入的现金金额减去以后的折旧呢？或者应该像经济学家所解释的那样，是按资本市场利率贴现以后的未来财富生产能力的现值呢？如果我们想找到一个衡量利润率的完美无缺的尺度，很可能会碰到挫折和没有结果。更现实得多的办法是，同时应用若干尺度，并看看这些尺度能告诉我们一些什么有关企业的情况。这特别是因为，还没有人能够找出充分的理由来说明，在衡量资本投资时，到底应该包括折旧，还是不包括折旧。
作为一种限制条件的利润率
利润率不仅是一种必要条件，而且是一种限制条件。一个企业的各项目标不应该超过它预期能获得的利润率。最低限度利润率不应该订得太高，以致不可能合理地期望能实现它。因此，利润率必须反过来反映到目标上。如果利润率不足以实现目标，那就必须削减目标。公司不能好高骛远，不切实际。
每一个企业，在各个关键领域制定各种目标时，几乎都会碰到这样的情况，所要求做出的努力和面临的风险超出了利润率能够支持的范围。所以，每一个企业都必须对各种目标进行平衡。
对各种目标进行平衡
在制定各种目标时，需要进行三种平衡。目标必须同可以达到的利润率相平衡。目标必须在近期需要和远期需要之间相平衡。必须在各种目标之间加以平衡，并在一个领域中所想取得的成就同其它领域中所想取得的成就之间确定各种替代办法。
在制定各种目标时，管理当局始终必须在近期求来同远期未来之间加以平衡。如果不照顾到近期未来，那也就没有什么远期未来。但是，如果为了近期利益而牺牲了“我们的企业将是什么”和“我们的企业应该是什么”的远期需要，那么企业很快也将不能再继续存在。
在制定各种目标时，永远要求做出在何处去冒风险的决策，这是一种为了远期的发展应该牺牲多少近期利益或为了近期利益牺牲多少远期发展的决策。这些决策没有一种公式可以遵循。这些决策是有风险的、企业性的、不确定的——但必须做出决策。
管理当局必须对各种目标进行平衡。市场和销售额的扩大，或投资报酬率的提高，哪一个更重要？在提高现有制造的生产率方面，应该投入多少时间、努力和力量？如果把同等数量的努力和金钱投入新产品设计，报酬率会更大些吗？
五十年代和六十年代的成长中的企业认为自己可以同时无限地扩大销售和提高利润。单只这一点也使得我们不能相信它们。任何一个有经验的经理都知道，这两种目标一般是互不相容的。扩大销售几乎总是意味着牺牲近期的利润。而提高利润几乎总是意味着牺牲远期的销售。几乎在所有的例子中，认为两者可以同时增长的不合理想法，以及因而产生的拒绝在利润目标和成长目标的决策之间进行平衡，是许多公司在六十年代后期和七十年代初期既造成巨大亏损又在成长方面遭到重大失败的直接原因。
很少有其它事物能像对各项目标进行平衡所取得的成就那样明显地区别能干的和不能干的管理。做这项工作没有公式可循。每一个企业要有它自己的平衡方式——而且在不同的时候可能要求不同的平衡。进行平衡不是一种机械性的工作，而是一种冒风险的决策（有关这些战略决策的进一步讨论，见第十章）。
预算的作用
制定和平衡各种目标，需要一套机械式的表现方法。预算，特别是可控制费用和资本费用的预算，就是这种工具。
预算一般被认为是一种财务过程。但是，其表达方法才是财务性的，其决策则是企业性的。目前，所谓可控制费用和资本费用，通常认为是截然不同的。但是，这种区分只是会计上（和税务上）的一种假设，并且会使人误解。这两种费用都是把稀有的资源投入一个不确定的未来；从经济上来说，这两种费用都是资本的费用，即对于未来的投资。为了企业的生存，这两种费用都必须在生存的目标上表现出同样的基本决策。最后，我们目前在预算上的绝大部分注意力一般都投在可控制费用以外的费用上，特别是在所谓可变费用（如工资）上。从历史事实上来看，可变费用是花钱最多的费用。但是，不论金额是大是小，对可控制费用的各项决策决定着企业的未来。
对于会计师称之为可变费用的那部分费用，我们很少能加以控制。可变费用直接同生产的数量有联系，并且由一定的生产方法所规定。我们也可以改变它们，但却很缓慢。我们可以改变生产的数量同劳动成本（带有某种讽刺意义的是，虽然有各种福利待遇，我们还是把它看成是可变费用）之间的关系。但是，在任何一个时期内，这些费用只能维持在一个标准上而不能改变。对于那些同过去的决策有关的费用，即不变费用来说，当然更是这样了。不论这些不变费用是过去资本投资的成本，地方税金，或保险财产的保险金，我们根本不能取消它们。它们不在管理当局的控制范围之内。
在管理当局控制范围之内的费用是有关未来的费用。资本费用和可控制费用表现着管理当局的带风险的决策。这包括设备和装置的费用、研究和推销产品的费用、产品发展和人员培训的费用、管理和组织的费用、顾客服务的费用以及广告的费用。一个可控制费用的预算是一个企业对其目标做出真正的决策的领域3。
确定优先次序
资本费用�
