管理:任务、责任、实践-第77部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
不是把同上面的关系和信息交流放在首要地位的。1每一位副总经理都感到他同总经理的关系真是一个问题。以此类推，直到第一线的监工、生产工长或主办文书，都认为只要其“上司”和人事部门不来于与他，肯定可以同他的下级处得好。
不像人事部门人员所想象的，这不是一种人性反常的标志。同上面的关系本来就是一个管理人员所首先关心的。做一个管理人员就意味着分担企业成就的责任。一个没有被期望承担这种责任的人，就不是一个管理人员。
这些使管理人员感到烦恼的同上面的关系问题——同他自己的上司的关系；对于期望于他的是什么的疑虑，他难于把自己的观点陈述上去，难于使自己的计划被接受，以及自己的活动没有受到充分的重视，同其它工作部门和参谋人员的关系，等等——这些全都是对管理人员进行管理的问题。
福特汽车公司的兴起、衰落和复兴
亨利·福特的兴起和衰落，以及福特公司在他孙子手中复兴的事迹曾被多次讲述过，已成了民间传说了。每一个人都曾听到过以下的事：
——亨利·福特在1905年时从一无所有开始，十五年以后建立起了一个世界上最大和盈利最多的制造业企业；
——福特汽车公司在二十世纪初叶在美国汽车市场上占统治地位并几乎垄断了整个市场，在世界上其它的绝大多数主要汽车市场上也占统治地位；
——另外，它从利润里面积累了十亿美元左右的现金储备；
——只过了几年，到了1927年，这个似乎是不可摧毁的企业王国已摇摇欲坠了。它已丧失了在市场上的领先地位，勉强维持一个第三位；几乎有二十年，每年都赔钱，一直到第二次世界大战期间都无法进行有力的竞争；
——1944年时，公司创立人的孙子亨利·福特二世，当时只有二十六岁，没有任何训练或经验，接管了这家公司，并在两年后通过一次宫廷改变把他的祖父推下了宝座，引进了一套全新的管理班子并拯救了公司。
但是，人们没有普遍地认识到，这个戏剧性的故事的意义远超过一个人的成功和失败，而首先是可以称之为一项受控制的管理不当的实验。
福特一世之所以失败是由于他坚信一个企业无需管理人员和管理。他认为，所需要的只是所有主兼企业家，以及他的一些“助手”。福特同他同时代的美国和国外企业界绝大多数人士不同之处在于，正如他所做的每一件事那样，他毫不妥协地坚持其信念。2他实现其信念的方式是，他的任何一个“助手”，如果敢于像一个“管理人员”那样行事、作决定或没有？福特的命令而采取行动，那么无论这个人是多么能干，他都要把这个人开除。福特的这种方式只能称之为对一种假设的试验，而其结果证明完全行不通。
其实，使福特的事迹具有特色——而且具有重要性——的是福特能够试验其假设，这一方面是由于他活得很久，一方面因为他有十亿美元支持他的信念。福特的失败并不是由于个性或气质，而首先和主要是由于他拒绝承认管理人员和管理是必要的，拒绝承认管理人员和管理要以工作和职能为依据，而不能以“上司”的“授权”为依据。
但是，福特关于无需管理人员的信念并不是绝无仅有的。第一次世界大战以前另外两家成长中的大公司也有着类似的经验。这两家公司就是德国的西门子公司和日本的三菱公司。
沃纳·冯·西门士（Werner Von Siemens，1816——1892）是一个与亨利·福特的个性极不相同的人。他是十九世纪最伟大的发明家之一，无论是对职I或共事的科学家都极为关心和体谅。他所创建的公司至今仍具有互相忠诚和对人负责的特点。但西门士并没有“管理人员”，只有“助手”和“副手”。西门士公司直到十九世纪七十年代末期都取得了令人注目的进展，然后就开始走下坡路了，逐渐地失去了控制并成为“难管理的”，并且实际上也没有了管理。英国的西门士公司原来是西门士集团中最兴盛的一个企业，由于管理不当而垮台了，以致不得不关闭。十九世纪八十年代后期出现了竞争对手，主要是埃米尔·拉特瑙（Emil Rathenau）在美国通用电气公司的密切协作下创建的德国通用电气公司。西门士公司尽管以前长期拥有领先地位，但在曾经占有统治地位的一些市场中迅速地丧失了阵地。然而，西门士公司与福特公司不同，并不拥有几乎无限的财务资源。当公司的创建人死后五年的1897年，该公司不得不求救于资本市场。当时的一位银行家乔治·西门士是沃纳的堂兄弟，正担任着德意志银行行长（见第四十九章）。他利用西门士公司急需资金的机会迫使公司创建人的子孙和继承人接受一种管理结构和一批管理人员。他们虽然不愿意，也只好接受。
西门士公司创建人的后裔们直到第二次世界大战在公司中仍有很大权力，并且至今仍参加公司的董事会。但是，1897年的改组却创立了各种管理职位。这些管理职位是以任务和职能为依据，而不以西门士家族成员的怪想甚或愿望为依据。经过了不多几年，这个一度岌岌可危的公司重新获得了活力。本世纪初，德国的电子工业处于动荡整顿时期。其新的产业结构是以西门子公司为中心而建立起来的。十年以前在乔治·西门士的压力下，主要由公司内部人员组成的新的、专业的管理当局，制定出了一个合并和一体化的方案，把新合并进来的公司纳入西门子公司的结构之中，从而保证了该公司在欧洲电子工业中又有四十年占领先地位。
日本三菱公司的创建人岩崎弥太郎（1834—1885）的个性同亨利·福特也完全不同，同沃纳·冯·西门士也不同。他也具有吸引、培养、使用第一流人才的很高能力。但是，正像前面讲到的那两个人那样，他并不相信管理人员。日本的传统是“家”——“家族共同体”。在其中，由年长者掌权而不是按所有权来掌权，并且由集体来从事工作。3岩崎弥太郎有意识地同这种传统彻底决裂，坚持由所有主兼企业家享有全部权力并承担全部责任。这对他来讲就是“进步”和“西方化”。他像福特一样，被迫把公司改组为股份有限公司。他像福特一样，也认为这只是一种形式——一种讨厌的、束缚人的形式。他发出指令，全部所有权永远归一个人、归家族的首脑所拥有。所有的决定应该由这个人、而且只由这个人来做出，其他人只是他的“助手”并执行他的命令。岩崎弥太郎于1867年——正好在明治维新以后——作为一个身无分文的武士（世袭的战士）开始其事业。十五年以后，他的公司成了日本的领头企业，超过了三井公司和住友公司这些创建于十七世纪时的更老的企业。但在那个时候，正如1920年时的福特汽车公司那样，三菱公司的发展速度放慢了，开始摇摆不定并明显地暴露出开始衰败的迹象。对三菱公司来说幸运的是，岩崎弥太郎在1886年刚五十岁时就去世了。他所信托的同事，虽然当年曾保证要遵守他有关由家族之长掌握全权的规定，在他去世后立即进行改组并建立了日本最强大、最专业化、最独立自主的管理集团。原来的家族成员虽然受到很大的尊敬，但被完全排除在管理集团之外。三菱公司的兴起和发展只是从这时才真正开始。
但是，拒绝接受管理人员和管理班子的，不仅有十九世纪的企业领导人，而且还有列宁。共产主义俄国的许多基本问题和困难正是由于列宁的这一拒绝。
可以说，福特的不恰当的个人管理、与现实的脱离以及日益依赖于秘密警察首脑（他依靠密探和恐怖来统治），主要不是由于他个性的特点而是由于他那学说的后果。同样可以说，斯大林主义及其恐怖、清洗、怀疑猜忌、依靠警察告密者和谄媚拍马者，也不可避免地是下述信念的后果。这个信念就是认为：管理人员和管理班子是多余的，“伟大人物”及其助手和帮手——即其朝臣——就能够统治庞大而复杂的组织和结构。
通用汽车公司——一种相反的实验
二十年代早期，当福特着手证明其无需管理人员的假设时，新接任通用汽车公司总经理的小艾尔弗雷德·斯隆（A1fred P．Sloan Jr．） 在实验一种相反的假设。当时，通用汽车公司几乎要被庞然大物的福特汽车公司压垮了，只能勉强地维持一个软弱的第二号位置。它当时是由一些敌不过福特汽车公司的竞争而出盘的小汽车公司拼凑起来的，比一个临时凑起来的金融投机组织好不了多少。它当时在生产线上没有一种能胜过对手的汽车，没有经销商组织，没有财务实力。以前各个小公司的所有主都拥有自主权，其实就是可以用自己的方式把他以前的公司当成自己的独立王国一样来作不恰当的经营。但是，斯隆深入思考了通用汽车公司的业务和组织结构应该是怎样的4，并把他那批不守纪律的独立诸侯改造成了一个管理班子。通用汽车公司在五年之内成了美国汽车工业中的领先者，并一直保持到现在。
二十年以后，亨利·福特的孙子把斯隆的假设重新付之实验。福特汽车公司当时几乎要破产了。二十年代初期积累起来的十亿美元现金资产由于填补每年的亏空已用光了。年青的亨利·福特二世在1946年接管公司以后，立即就在其公司中着手进行斯隆在二十年以前在通用汽车公司中所做的事。他创建了一套管理结构和管理班子。福特汽车公司在五年之内就在国内外重新获得了发展和获利的力量。它成为通用汽车公司的主要竞争考，而在迅速发展的欧洲汽车市场上甚至超过了通用汽车公司。
福特汽车公司事迹的教训
福特汽车公司事迹的教训是，管理人员和管理部门是工商企业的特殊需要，是其特殊器官和特殊结构。我们可以十分肯定地说，企业没有管理人员是不行的。不能认为管理部门所做的是所有主授权给它的工作。管理部门之所以需要，不仅由于工作量太大，任何一个人部不可能单独完成，而且由于管理一个企业同管理一个人自己的财产是根本上不同的两回事。
亨利·福特以及西门士和岩崎弥太郎之所以未能看到转而采用管理人员和管理部门的必要，是由于他们认为（正如各种教科书还在告诉我们的那样），复杂的大企业是由。一个人经营的小店铺有机地“演变”而来的。当然，福特、西门士和岩崎弥太郎开始时规模都很小。但其发展不仅引起规模的变化。到了一定的程度，量转变为质，它们不再是“他们个人的企业”而成了一个工商企业，即成了一个要求有不同的结构和不同的原则的组织——一个要求有管理人员和管理班子的组织。
从法律上讲，管理部门看来好像仍是接受所有主的授权，即使在苏维埃制度下也是如此。但是，缓慢演变的现实教训却是，管理部门优先于所有主，实际上是高于所有主，至于在大企业中是这样。即使对大企业拥有全部所有权的所有主也不得不从属于管理部门本身。所有主的所有权在法律上讲虽然是没有限制的，但是，如果所有主不使自己服从于企业对其所有权进行管
