玫琳凯谈人的管理-第8部分
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至于一位管理人员应和下属讨论多少个人的问题，我想只有身处其中的人才能够决定。我不相信天天一起工作的人，不会发展出一些个人的关系。当然你必须谨慎，要关心下属，但不要像审问一般。
如果你能问对方一些问题，而且观察很敏锐的话，就可以表现出你对他的回答是真的有兴趣。医生问你一大堆问题，表示他关心你的健康。一位繁忙的医生，没问多少问题就下诊断，给你的印象是他一点都不关心你，他只是对最终赚到你的钱感兴趣而已。
“告诉我，你什么时候开始感到胃痛的？”一位关心人的医生会问，“你那时做了些什么？在你注意到胃痛之前，你吃了什么？你以前有过这种状况吗？我碰你这儿会痛吗？这里呢？”他问这么多问题，不仅可用来作为诊断的依据，同时也表达了他对你的关心。在玫琳凯公司，每位员工都知道他或她随时可以将困扰讲给我听。
当我们还是一家小公司时，我和公司内所有的员工都能保持密切的工作关系。在早期，经常倾听别人的意见是一件简单的事。但是现在，玫琳凯已经发展成了一家大公司，拥有众多的美容顾问和员工，我还想保持以前那种与员工交流的方式是不可能了。尽管如此，每个人还是和从前一样重要，必须有人倾听他们的想法。我们的解决方法就是，通过不断地训练，使我们的管理人员铭记，倾听是最重要的事。
第30节：玫琳凯谈人的管理（30）
你的组织可以成为产生新构想的无价来源
如今，我们庞大的销售队伍是我们分享金点子的无价来源。我们不断地和美容顾问沟通，鼓励她们对所发生的事情要持有自己的看法。例如，我们大多数业务督导每月自己出版通讯。那里面的很多金点子都会被公司员工收集，采用到我们公司的刊物中，并将荣誉归于原创者。于是，销售队伍很快给予我们回馈。每个月我们都会收到上百个金点子，尽管我们不可能一一采用，但还是非常感谢她们能将自己的想法与我们共享。
在我们的销售队伍中，专业职称最高的是首席。对她们而言，倾听是很重要的。为了保持沟通的有效性，我们展开了一系列的首席会议。在这些会议中，我们将首席进行分组并要求每组各自讨论问题和规划解决方案。因为这些首席经常与美容顾问还有业务督导见面，所以她们能为我们提供很有价值的信息。
鼓励回馈
鼓励你的下属给予回馈是很重要的，但要注意三项原则：
1。聆听他们的意见。
2。对所有寄来信件的人表示谢意。
3。对所有正确的建议给予适当的认可。
借着倾听员工的意见，我们得以开发出顾客真正需要的产品。因此，我们的产品研发和其他没有此种回馈的化妆品不太一样。我们假设有一家化妆品公司决定制造一种新的眼线笔，当他们制造出来之后，就把它拿给营销人员说：“试试看能不能卖掉。”于是他们开始做电视广告，花大钱在百货公司进行展示，等等。他们的做法是企图在商品出厂后，制造出一个需求市场。而我们则不是如此，我们是先知道顾客需要什么，再从事生产。我们的销售队伍会告诉我们，“顾客希望这种尺寸的小粉饼”，“顾客喜欢这种颜色”，“顾客希望唇线笔要有这样的功能”等等。知道这些需求后，我们的研发部门再推出顾客喜欢的产品。所以，当我们推出一种新的防水型睫毛膏时，它便可以满足顾客早先向销售队伍提出的需求。
“但是，我们没有部门可以接受业务代表们的建议。”有时我会听到别家公司的主管作此辩解。可是，如果像玫琳凯这样拥有几十万美容顾问的大公司都能够去倾听消费者的反馈意见，其他的公司还有什么不可以呢—只要他们的领导愿意倾听，就一定能够做到。据我所知，有一位全国性的业务经理，每星期至少打一次电话给手下的35位业务代表。所以尽管他未亲自接听顾客的电话，但却会经常和他的业务人员沟通，这使他能够了解到这一个领域所发生的事情。另一位手下有40位业务代表的经理，则是每周打25次电话给他的下属，但不限定对象。“情况如何？”他以很友善的方式询问他们，“我能为你做什么吗？如果有什么问题，尽管提出来。”他表达得很清楚，尽管再忙，他总是会抽空听取他们的意见。如果他实在没空，在入寝之前，也会抽空回个电话给他的业务人员。
第31节：玫琳凯谈人的管理（31）
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许多公司虽然有机会听取他们业务人员的意见，但是往往没有好好利用这些机会。有一次，一家十分成功的人寿保险公司的代理商告诉我，他的公司完全忽视地方代理商提供的意见。“我不会再费心提任何建议了。”他告诉我，“因为他们根本不重视我或其他代理商的意见。每次我提出一个有关交易的想法时，我们公司的营销人员就会说：‘你只需注意销售，公司的交易让我们来操心吧。我们有各种专家来制定策略—所以你不用浪费时间思考这个问题。你只要专心做自己的事，也让我们专心做我们的工作。’”这家保险公司的短视不仅使它丧失了聆听好建议的好机会，同时也挫伤了业务部门的士气。
我认为不能听取下属的意见是管理人员的重大疏忽。幸运的是，一旦你了解倾听的重要性，要将其付之于行动就一点也不难了。你的下属会自然而然地让你知道周围的事情—如果他们知道你愿意倾听的话。
首席谈玫琳凯的管理方式
澳大利亚的首席诺尔·特纳–艾伦（NorelleTurner…Allen）说：“我发现倾听真的是一门需要去学习的技能。只有学会倾听我才能真正了解沙龙成员的想法。我们每个人都需要学会倾听，这对个人发展至关重要。”
美国得克萨斯州的首席安娜·尤因（AnnaEwing）在公司创建两年之后就加入玫琳凯，她说：“我曾经只知道去表达自己。倾听曾经是我面临的最大挑战，也是我学会的最重要的一点。
美国的首席茱蒂·卡维科奇（JudyKawiecki）说：“玫琳凯会让顾客爱上自己的产品，会认真倾听顾客的需求，这是玫琳凯不断壮大的基础。当顾客觉得自己被玫琳凯宠爱的时候，学会如何使用玫琳凯产品的时候，开始信任玫琳凯的时候，顾客对玫琳凯的忠诚度就建立起来了，她们会经常购买玫琳凯的产品。”玫琳凯工作的灵活性让茱蒂有时间照顾患心脏病的丈夫，照顾大脑麻痹的姐姐，并且在母亲临终前悉心照料她。她说：“如果我还在以前的公司工作，在家人需要我的时候，我肯定无法照顾他们，现在想到这些我都还会觉得后怕。”
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第1节：玫琳凯谈人的管理（1）
代序
玫琳凯谈人的管理
这本书是一位非凡女性一生的智慧结晶，幸运的是，她就是我的祖母玫琳凯·艾施。书中提到的准则和哲学不仅是她自己的生活方式，也是她灌输给我们的生活理念。虽然现在我已经长大，但我依然清楚地记得自己小时候，祖母是怎样把这些准则传授给我的。她非常清楚，这些会改变我的生活。
从1963年创建自己的“梦想公司”开始，这些准则就是玫琳凯经营企业的方式。在过去的45年中，她的准则改变了玫琳凯数百万美容顾问的生活，让她们生活得更好。直到今天，这些准则仍然是我们企业的管理指南，未来也会如此。我的祖母创立了玫琳凯的准则，我的父亲将它传承下来，而我则希望不断推广玫琳凯准则并使之永存。
我出生时，祖母已经获得了直销行业的名人嘉奖。在我一岁时，祖母当选为“霍雷肖·阿尔杰美国杰出公民”，年幼的我还不明白这对她具有多么重要的意义。在我两岁时，祖母曾接受了《60分钟》节目的电视采访，当主持人毛利·塞弗问她：“你是否觉得，在某种程度上自己是在利用上帝？”她的回答是：“我不这么认为，而是希望上帝能利用我，把我当做让他人获得成功的工具。”然而因为年龄太小，我已经记不太清当时的情景了。然而有一点我却非常清楚，那就是祖母总是让我觉得自己很重要。现在，随着年龄的增长，我开始明白，她多么重视倾听的艺术，重视用自己希望被别人对待的方式去对待别人，重视与人为善。她不仅这样对待事业上的伙伴，也同样这样对待自己的家人。
这本书第一次出版是在1984年，当时我7岁。她把一本亲笔签名的书送给了我。直到现在我还珍藏着这本书，因为她的一生始终践行着书中的准则。她对我说：“当你成为玫琳凯总裁的时候，一定要按照书里说的去做。”
24年后的今天，我依然遵循着她的建议。玫琳凯公司的管理层都以此为参考—它不仅让我们学会如何运用玫琳凯准则去经营事业，还让我们学会关注他人的需求。我很清楚祖母是一个怎样的人，做着怎样的事，但是直到2000年我加入玫琳凯公司时，才真正开始明白，对很多人来说她的意义有多大。在公司总部，我经常看到有员工把祖母的照片放在相框里，然后摆在办公桌显眼的地方—祖母对她们来说就像家人一样宝贵。与销售队伍一起出席公司各种活动时，我经常听她们谈到关于祖母的故事和对她的记忆。祖母去世的时候，我亲身感受到了人们对她的爱。那些衷心的怀念、来信和采访让我更深刻地了解了祖母曾经做出的贡献。
第2节：玫琳凯谈人的管理（2）
我永远都忘不了，几年前，我们在达拉斯召开了一次玫琳凯全球商业会议。公司一名高层拿着《玫琳凯谈人的管理》问各子公司的代表是否读过这本书。
有些人举起手，表示读过。他对着这些人说：“很好！再读一遍。”
他又对着没读过这本书的人说：“离开达拉斯之前请人手一本。一定要读这本书。”他接着说：“如果你觉得自己不同意书中提到的准则，那么你可以离开玫琳凯了。”
我开始走访玫琳凯的全球市场，在中国、墨西哥和俄罗斯这样的地方，我惊讶地发现人们对玫琳凯的准则理解得那么透彻。不管走到哪里，我都会遇到正在将《玫琳凯谈人的管理》付诸行动的人，他们让别人觉得自己重要，按照自己希望的别人对待自己的方式来对待别人。回到家中，我向父亲诉说着这一切—是我的父亲理查德·罗杰斯帮助祖母开创了玫琳凯事业。我告诉父亲，玫琳凯文化是一种不可思议的国际语言，它在任何地方都适用。
今天，在祖母从未去过的那些国家，很多平凡的女性都按照玫琳凯的准则发展自己的玫琳凯事业，并使自己的生活发生了翻天覆地的改变。一位俄罗斯的女性告诉我，她年纪轻轻就守了寡，当时觉得自己的人生也就那么回事了，然而正是玫琳凯改变了她；一位亚洲的女性在加入玫琳凯之前从事着与化妆品毫无关联的科研工作；一名从小在看护院长大的美国妇女在接触玫琳凯之前从未想到自己能拥有这样深厚的情谊，这是玫琳凯的美容顾问和业务督导们带给她的，让�
