轮到美国改革了-第19部分

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20年来，一个接一个领域，乃至高
科技里最尖端领域的经验却一再表明：开发新技术上的优势并不足以确保在
获取技术效益上也占有优势，无论私有部门，还是公有部门，情况都是一样。”

太空感测地球就是一个非常典型的例子，表明商场竞争胜败的关键在于
政府与企业间关系是否牢靠，共同目标是否明确。其它的例子还有：超导体、
高清晰度电视、微电子，也许还有生物技术，甚至连金融业也包括在内。在
这些领域里，其他国家的各行各业都从政府的长远政策和对某些行业的资助
中获益匪浅。在本书第一章里就引述了保罗·克鲁格曼的警告：只靠企业界
单干，此路不通。言犹在耳，但有些利益集团偏偏耍阴谋，扶劣压优，结果
丧失了竞争能力，得到的是国力衰退，不仅经济实力下降，政治影响也随之
减弱。其他国家眼见美国的商业机构和经济上的允诺靠不住，便对美国许下
的政治诺言也开始怀疑起来。因此，问题在于体制改革，明确目标。让我们
再看看医疗保幢器械业的情况，对症结所在就更会一目了然了。


第四章

第四章

地球观测卫星公司的遭遇，美国在开展民用太空感测地球事业上坎坷周
折，提出了这样一个问题：工业界在处理好跟政府的关系上究竟应该发挥怎
样的作用？地球观测卫星公司是通用汽车公司与通用电气公司的子公司休斯
公司与美国无线电公司太空部共同创办的。可是当这个不幸儿摇摇欲坠时，
通用汽车公司与通用电气公司跑到哪里去了呢？这两家公司决非官场事务新
手，干吗不出面干预，迫使政府主事的这个或那个委员会面对这一严酷现实
呢：离开了政府长期可靠的后盾，太空感测地球事业的民用化便无从谈起。
要是这两家公司果真自认为在充分照顾国家利益方面是政府伙伴的话，他们
本来大可运用本身的实力和影响，把这个道理讲透的。

可是，证据表明，首先这两家公司另有当务之急要抓；其次，在他们的
心目中，从他们本身的地位，以及他们与政府的关系来看，这类干预是不在
考虑之列的。在他们管辖的庞大帝国里，地球观测卫星公司毫不起眼，排不
上号，只不过是他们跟政府签订的几十个合同当中的一个而已。他们压根就
没有想到过，从。。　1984年的法案看，组建地球观测卫星公司的初衷是，要这家
企业跟政府同心协力，在商用大空事业上，打定主意，肩负领导世界的重任。

本书第一章就提到过，通用汽车公司并未认为，协助政府制订一项提高
国际竞争能力的国家战略，责无旁贷。通用电气公司也是这样。政府的生意，
不消说，他们是要拉、要做的。政府制订政策，直接攸关其切身利益时，他
们也会想方设法去施加影响。但着眼点只是让股东们称心如意，而不在于提
高国家的对外竞争能力。其实，对外竞争能力提不高，股东们的红利也会跟
着泡汤。与我们在第二章提到的半导体工业一样，地球观测卫星公司也遭到
同样下场。

除了通用电气公司、通用汽车公司这两个大户外，还有。。　100多家专门从
事产品增值的公司要靠地球资源探测卫星来提供数据，在地球观测卫星公司
摇摇欲坠时，它们又跑到哪里去了呢？难道它们想转而依靠法国和日本来提
供数据吗？难道它们就没有想到过这么干的后果吗？看来显然没有想到过。
在这家美国公司倒霉时，它们同样一声不吭。这跟半导体工业界大不一样。
人家在大祸临头时，便通过半导体制造商协会牵头，组织起来，让国会与白
宫出面领导，把半导体制造业抓起来，反观太空图象感测业，却是一盘散沙，
群龙无首，毫无主见，听天由命。一句话，谁都不肯出面带头，抓一下这项
事业。

人们不禁要纳闷，为何里根政府不采取特许权这一渠道来发展商用遥感
事业，满足美国公众的需要呢？20年前，采用这个办法来发展通讯卫星，就
曾经大见成效过。　1962年国会通过法案，创建通信卫星公司，作为“通信


卫星技术的监护人和倡导者”，授权通信卫星公司向美国公众出售股票，同
时着手跟休斯等一批美国公司通力合作，变革全球通信事业。尽管此后前进
道路依旧崎岖坎坷，但通信卫星公司毕竟提供了生动的事例，表明只要目标
明确，又有适于双方合作的机制，工业界与政府是可以携手并进的。

卫星技术的监护人和倡导者”，授权通信卫星公司向美国公众出售股票，同
时着手跟休斯等一批美国公司通力合作，变革全球通信事业。尽管此后前进
道路依旧崎岖坎坷，但通信卫星公司毕竟提供了生动的事例，表明只要目标
明确，又有适于双方合作的机制，工业界与政府是可以携手并进的。

漠不关心所付出的代价很能说明问题。结果，危急的困境总算让一些工
业部门猛醒过来。问题在于，要经历多严重的危机才能引起猛醒呢？或者换
个说法，从管理的角度看，一个主管人要如何才能最大限度地利用最低限度
的危机，来获取最高程度的变革呢？危机的代价十分沉重，不容一无所获，
白白浪费掉。在电子遥控等方面，迎头赶上付出的代价，要比继续保持领先
地位付出的代价更大。

在本章里，作者要详细剖析医疗器械业的一个组织及其领导人。他带领
医疗保健业制造商协会迎头赶上并力图减轻付出的代价，办法是重新界定工
业界与政府各自的作用以及政企关系。近。。　5年左右，医疗保健业制造商协会
跟半导体制造商协会一样，力求跟政府间建立起彼此更加协调配合的关系；
任务也跟半导体业一样，是要敦促政府更加精确可靠地明文规定公众的需
要，确定在满足公众需要上哪些方面与医疗保健业有关。

不过，跟半导体工业界截然不同，医疗保健器械业，正如其它许多行业
一样，要受到政府管理条例的严格约束与控制。这些条例列举出了医疗保健
产品在使用安全、疗效明显以及售价合理方面必须达到的标准，对售价的要
求越来越多。这些标准的内容，以及建立这些标准的繁琐过程，严重影响到
美国医疗器械业在世界经济中的竞争能力，使之不断下降。　1981年，医疗
器械业的外销贸易盈余为。。　10亿美元，到了。。　1987年就下跌一半。　1988年，
尽管美元贬了值，对日本与德国仍旧继续出现大量贸易赤字。可以看出，医
疗器械业的盛衰，跟政府如何确定公众需要息息相关，也跟确定公众需要这
一过程的长短，是否朝令夕改，息息相关。

正如本书第二章提到的那佯，生物工程学业的景况类似电子业，也在国
外竞争中节节败阵。事实上，早在1987年，日本通商产业省就统一归口生物
工程学业的各个部门，树立了备项标准，提供税收优惠，声称有意夺取生物
工程学业的世界领导地位。既然日本在这么干，因此本章在谈到美国的医疗
卫生业制造商协会时，我们就要不时对比看看，代表美国90来家公司的生物
工程业制造商协会的情况又是如何？

先看医疗卫生业制造商协会。这个组织代表了范围广泛的公司。它们研
制美国。。　90％以上的医疗保健器械，诊断仪器和保健信息系统。产品小至邦迪
牌创可贴、压舌板，大到滤膜渗析器、人工心脏。一句话，从病床便盆到头
脑扫描机，一应俱全。协会成员有强生、普菲茨、国际商用机器、通用电器
等资产以。。　10亿美元计的庞然大物，但八成是规模较小、国内销售额还不足两
千万美元的公司。大公司大多在华盛顿设有办事处，但小公司却只好靠医疗


卫生业制造商协会这条唯一的渠道与联邦政府搭上关系。会费多少按销售额
大小分摊，董事会主要抓在大公司手上。

卫生业制造商协会这条唯一的渠道与联邦政府搭上关系。会费多少按销售额
大小分摊，董事会主要抓在大公司手上。

医疗保健业制造商协会的组织宗旨。　1984年，医疗保健业制造商协会
理事会推选小弗兰克·塞缪尔出任理事长。此人。。　1965年毕业于哈佛商学院，
在卡特总统任内曾在国家发展署任职，这是为了提高行政办事效率而新成立
的机构。1968年转到一家私人律师事务所工作，其后又在卫生、教育、福利
部干了。。　4年，干。。　1975年成为卫生保健业制造商协会的头号辩护人。

塞缪尔出任理事长后，把协会的工作人员从。。　39人增加到。。　51　人，从政府
部门延揽了一批经验丰富、本领超群的人才，其中有资深的副理事长特德·曼
南，负责为协会制订宗旨策略。此人当过民主党伊利诺州参议员艾德莱·史
蒂文森的立法助理。塞缪尔在许多与他共过事的政府官员中获得一致好评。
一位众议院议员助手说，“他物色了一批尖子，干练得力，没有沾染上许多
行业协会人员惹人讨厌的习气。”另一位补充说，“塞缨尔作风泼辣，为人
真诚直率，经常向我通气，提供有用的情况。”

塞缪尔认为美国的规章制度“需要改革，以便实现某些举国一致的奋斗
目标，目的之一是让病家尽快用上安全可靠的、最新医疗技术产品；之二是
大力扶持医疗保健器械和诊断仪器业，使其为提高美国产品的国际竞争能力
作出贡献。”

塞缪尔承认一项产品要获得公众信赖就要印上食品药物管理署的许可标
记，但审批期限应大大缩短（1988年只需。。　9个月，比。。　1986年减少了。。　4个月）。
他说当务之急倒是要对医疗保健器械制造商与食品药物管理署之间的管理关
系在观念上来个根本改变。食品药物管理署必须放下架子，无论就对病家负
责的道德标准，还是就科技水平而言，管理署并不比企业界高出一头。国会
办事也应该对公众的健康负责；报刊只有为创造发明鼓劲叫好，大字标题才
会增进公众的身体健康；医疗保健用品制造业也别再搞些中看不中用的玩意
儿，从总经理起，上上下下都要尽力与食品药物管理署的工作人员密切配合，
不要只是发牢骚、推一推、动一动，而是要多合作，多出主意。


医疗保健业制造商协会理事会的另一位理事，米利波尔公司总经理吉尔
马丁，赞成塞缨尔对医疗保健品制造业与政府关系的做法，但对这一做法大
行其道的机会表示悲观。他说：

医疗保健业制造商协会理事会的另一位理事，米利波尔公司总经理吉尔
马丁，赞成塞缨尔对医疗保健品制造业与政府关系的做法，但对这一做法大
行其道的机会表示悲观。他说：
跟　
10
年前相比，早已面目全非。因此，与管理署保持融洽的合作关系对医疗器械
制造业至关紧要。但是积习难改，大公司自身在华盛顿设办事处，专搞院外
活动。这些公司代表可以说有几分像华盛顿的流浪汉，是一伙专职人员，奉
老板命令办事的。他们在大公司总部虽说也有些影响，但份量不重，只负责
贯彻执行公司的意图，一般说来进不了决策圈子。他们可能跟医疗保健业制
造商协会的职员关系不错，但还是得听总部的。在总部里，老的思想框框往
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