再靠近一点看宝洁-第11部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　前文已指出，P&G的团队是以信任为基础的专业团队，这种现象在产品类别小组里展露无遗。由于每个部门都有它的最佳实务与专业know…how，以市场调查为例，很多技巧部是P&G自己创造出来的；在财务管理、定价方面，也有它独特之处。任何个人如果想要把所有的最佳实务通通学起来，并不是一件简单的事情，透过产品类别小组，可以将不同部门的最佳实务与专业know…how有效整合，进而对行销流程的运作产生正闻助益。
第二部　营销力：企业整体锻造第四章　团队合作致胜（2）
　　　　广纳最佳人才
　　　　既然每个专家成员在产品类别小组里都扮演著举足轻重的角色，因此，我们就必须要十分确信，前来参加产品类别小组的非行销部门成员个个都是专家，要让所有来自不同部门的小伹成员个个都拥有一身好本领实非易事，因为要培养出一个优秀的部门已非易事，要让所有部门都很优秀，更是难上加难。有的公司可能行销部门很厉害，可是它的财务部门比较弱；有些公司的品牌经理可能很优秀，但物流後勤支援部门没那么强。但P&G却可以很自豪地说，它所有部门的人员都很优秀，都是足堪大任的专家。P&G认为，企业要成功，每个功能部门都要很强，否则，将有如一群强将勇兵拖著一群老弱残兵，整体战力一定大打折扣，团队合作也难以发挥效果。因此，P&G的行销部门固然实力坚强，其他部门的实力也不遑多让，以财务部门为例，P&G的财务专业人员一向是猎人头公司积极猎取的对象，其声誉与评价不逊于P&G的行销专业人员。
　　　　然则，要如何才能让所有部门都很强？除了在人员招募与训练上花工夫之外，高阶主管的态度也是重要关键。如果CEO只重视行销，只对行销部门言听计从，对其他部门的声音不听不闻，也不加以栽培与重视，渐渐地，其他部门的能力就会减弱、衰退，优秀的人才也不愿意来，就会形成行销部门独强而其他部门皆弱的跛脚景象，这显然并不健康。如果CEO能够广纳各方建议，综合各部门的意见做决策，让各个部门都感到深受重视与尊重，每个部门才能够均衡发展，发展出各自的专业，不会出现重行销而轻其他部门的偏颇现象。
　　　　当每个部门都能够均衡发展时，产品类别小组就町以拥有来自各个领域的专家，一方面可以截长补短、集思广益，达到相辅相成的合作综效；一方面则可以避免让整个小组变成行销人员一手主导的一言堂。这在团队决策上是很重要的，因为唯有所有成员都具备足够的能力，并受到其他成员的尊重，团队才能真正发挥集思广益的正面效果。否则，其他成员不过是帮行销人员背书的橡皮图章，不仅有违产品类别小组设立的原意，也与P&G所奉行的组织哲学大相迳庭。
　　　　藉由各个专家成员的积极参与，产品类别小组还能发挥另一项重要功能：检查效果。亦即，藉由各专家成员积极的参与，提供专业意见，小组讨论可以融合各家之长，并对行销部门的意见产生检查的效果，不会完全由行销人员一手主导。万一行销人员真的一味蛮干，成员也还有申诉管道，可以让运作不致失控，如此一来，小组的运作自然可以在信任、尊重的气氛下进行，不会出现过度向行销人员倾斜的现象。这种权力均衡（balance　of　power）的环境，也是专家成员愿意共襄盛举的主要原因之一，因为他觉得自己在小组里被重视、被尊重，而且可以有所贡献，更重要的是，一旦小组有所成就，他也可以分享到其中的荣耀，而不是为人作嫁。
　　　　既然每个专家成员都各有来头，行销人员又如何有效地加以整合，让这些各据一方的英雄豪杰同心协力、携手合作，使所有行销流程相关的事务顺利推动？行销人员的沟通协调与领导能力，显得格外重要。在P&G的产品类别小组里，行销人员必须要藉由斡旋与协调，整合出大家都能接受的决议，同时维持团队气氛的和谐。我们也可以把这个过程富作是对行销人员的考验与训练，藉由这个方式，行销人员势必得找出法子，使团队顺利运作。唯有如此，行销流程才能顺利运作，才能产生绩效，行销人员的能力也才会受到注意与肯定，这是P&G行销人员必经的训练与考验，过不了这一关或许这个人不适合在P&G的环境下做事，行销人员抓到沟通协调与领导的诀窍，产品类别小组的运作才算是上了轨道。
　　　　市场导向
　　　　此外，产品类别小组也有层级高低的不同，就像经建会有小委员会议与大委员会议之别一样。在P&G，大委员会议是由比较资深的主管人员出任，作为小委员会议之後盾，甚至小委员会议出现成员之间意见僵持不下的情况时，也可以上诉到大委员会议，请这些资深主管代为斡旋解决。因此，有些事情小委员会议决定了，只要送往大委员会议核备即可，如果是比较重要的案子，则还要经过大委员会议的讨论才能拍板定案。这种大小委员会的设计除了是另一种检查机制之外，也是基于训练部属的考量，即让小委员会议的小委员们多多磨练，再由大委员会在後面把关，并在需要的时候加以提点一番，让小委员们边做边学。
　　　　在产品类别小组里，大多是由行销人员出任领导人，并在其中扮演沟通协调与领导的角色。行销人员之所以会被推举成为小组领导人，主要原因在于行销人员身为“行销流程总监”的角色，必须对行销流程的顺利运作与否与行销绩效的好坏负最後责任，因此，必须站在制高点俯瞰整个流程，从头到尾、随时密切关注行销流程相关活动是否顺利进行，是否在什么地方碰到了瓶颈、障碍、或状况，以及需要那些协助等等，并主动积极地层中协调、解决问题，确保行销流程顺畅无阻，并顺利达到预期的行销目标。
　　　　企业流程
　　　　传统企业大多不重视企业流程（business　process），因为传统企业大多是靠部门组织起家，每个部门各有所司，也只关心所司。因此，如果缺乏妥善的管理，常常会导致部门利益高于组织整体利益的本位主义，以及部门主管据地称王的部门山头主义。在这样的组织里，没有人知道或在乎其他人在做些什么事，每个单位只说自己听得懂的语言，只关切自己部门的事，对其他单位则漠不关心。于是乎，冲突与次最迩化（即以本位主义为主要考量）接踵而至，组织宛如诸侯各据一方的无政府状态。
　　　　在上述这样的组织里，企业流程会被切割成不连续的片段，每个片段隐藏在各自独立的部门里。但是，因为没有人站在制高点俯瞰整个流程，使流程顺利进行，每个部门各自筑起高高的藩篱，部门经理只在意自己的地盘与利益，高阶主管又常常因为距离现场太远而无法掌握真实状况，以致工作难以顺利推动。过去，消费者比较愿意容忍，竞争不是那么激烈，再加上商业环境的变化也较为缓慢，即使企业整体效率不佳，还是可以在市场上存活，不用太理会顾客的不满。但是，进入消费者经济年代的今天，顾客已不愿再继续容忍，随著外在环境的丕变，低成本、高品质的产品，以及企业快速回应顾客需求，已经被顾客视为不可或缺的要件，那一个企业如果还想蒙混过关，很容易就会被消费者淘汰出局。
　　　　基于此，企业流程的有效整合，变成近年来企管界的显学，因为大家逐渐了解到，流程作业的重点是顾客，因此希望将组织顺利蜕变成流程企业，让每个成员都知道流程的点点滴滴，自己在其中所担任的角色，什么结果是顾客所需要的，以及谁负责将整个结果呈现给顾客。如此一来，成员不只注意流程的运作过程及与公司内部其他成员的合作关系，关注最後的结果，还会清楚地明了，真正的敌人不是公司其他部门，而是外界的竞争对手。每个成员的眼光也都会朝外看，并随时注视著顾客的反应，而不是朝上看，注意上司的好恶。
　　　　然则，究竟什么是“企业流程”呢？简单地说，流程是企业创造可以交付顾客结果的过程。根据麦克·汉默（MichaelHammer）所著《议题致胜》（Agenda）一书的定义，历程是
　　　　“从事相关活动的一个“有组织”团体，“齐心协力”创造一个
　　　　对顾客有价值的结果”，这个定义所凸显的意屈包括：
　　　　1．“有组织”指的是流程设计既具体又清楚，不是靠即兴或运气来执行；“齐心协力”指的是创造出一个有利的合作环境，其中，所有参与流程的人携手为共同的目标合作，视彼此为互助合作者，而非对立者。
　　　　2．疏程包括了多种活动，而不是只有单一活动，价值的创造有赖所有相关活动的有效执行与整合，只从事任何单一活动是无法获得想要的结果。
　　　　3．流程中的所有：活动是相关且有组织的，有其一定的思考逻辑与操作顺序，不能随兴所至地任意而为。
　　　　4．流程所包含的所有活动必须朝共同目标“齐心协力”作，执行流程不同步骤的同仁必须携手合作围绕在单—上，而不是独立地专注在他们个人的任务上。
　　　　5．流程本身不是目的，只是创造顾客价值的手段，企业可以藉由有效整合流程的所有活动，凝聚共识，从而创造出顾客所需要的“结果”。
　　　　6。流程是“目标取向的”、“以客为尊的”、“综观全局的”、“以合作代替对抗”、以及根基于“设计良好的工作方式才能带来企业成功”的信念。
　　　　为了破除部门主义，让行销流程顺利运作，行销人员在产品类别小组里，要扮演积极的行销流程总监的角色，为整个流程的顺利运作负起全责，并积极推广行销流程的重要性，凝聚小组共识，以争取小组成员与相关部门的支持与配合，进而使产品类别小组顺利运作。因此，行销人员必须设法突破所有流程上的障碍，争取相关部门与个人的配合与合作，监控所有活动是否正常运作，以及随时掌握流程是否顺利达成原先所预期的效果，让流程顺利运作，并顺利达到流程目标。
　　　　问题是，行销人员这个流程总监的角色，只不过是一个虚拟的头衔，P&G既没有设置这么一个正式头衔，也没有赋予行销人员职权去指挥其他专家成员与相关部门。因此，一切斡旋折冲与调和，部必须仰赖行销人员个人的EQ，沟通协调能力，以及领导能力，以争取他人充分的支持与配合。当然，行销主管会在後面给予最大的支援与支持。但P&G人的行事作风一向是希望自己就能搞定一切，尽量少劳烦主管，因为他们很清楚地知道这本来就是一种训练与磨练，也是证明本身能力的机会。如果三天两头找主管出面帮忙解决问题，不是充分凸显出自己的无能吗？
　　　　综合上述讨论，我们可以清楚地发现，P&G的行销运作系以团队合作为基础（teamwork…based），由行销人员徵召各个相关部门的专家成员组成产品类别小组，作为顺利推动行销流程的主要机制，而非由行销部门一手独揽行销运作的所有决策。在小组里，行销人员必须扮演好积极的行销流程总监这个角色，极力争取大家对行销运作的重视与支持，让小组得以顺利运作，进而让行销流程得以顺利推动。
　　　　然则，面对各个头角峥嵘的专家成员，各具专业的�