再靠近一点看宝洁-第7部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
●积极求胜的热情 我们决心将最重要的事情做到最好。我们不会满足现状，我们曾积极地去力求突破。我们有强烈的愿望去不断地完善自我，在市场上获得胜利。
●信任 我们尊重公司的同事、客户和消费者，并且以我们希望被对待的方式来对待他们。我们相互信任各自的能力与意向。我们相信，以信任为基础才能达到最佳的合作。C．公司的原则（Principles）根据公司的宗旨和核心价值，会有下列的原则和行为：
●我们尊重每一个人
我们相信每一个员工都能够，并且原意发挥其最大潜力来贡献公司。
我们重视个人的差别。
我们激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。
我们诚实告知员工他（她）的工作表现。
●公司与个人的利益攸戚相关
我们相信正直地为公司业务做正确的事，将为公司和个人带来共同的成功。
我们对共同成功的追求将我们结合在一起。
我们鼓励员工股份制，鼓励所有权精神。
●我们的工作与公司策略相结合
我们根据明确表明并有共识的目标和策略来操作业务。
我们只做，也只要求做能对业务增加附加价值的工作。
我们在任何可能的情况下简化和标准化现有的工作，提高工作效率。
●创新是我们成功的基石
我们极为重视重大的、全新的消费品创新。
我们挑战陈规，开拓新的工作方法，从而在市场赢得更大的成功。
●我们重视公司外部环境的变化和发展
我们力求深入了解消费者及其需要。
我们创造和提供一流的产品、包装及产品概念，树立成功的品牌资产。
我们发展与顾客和供应商的紧密互惠关系。
我们是良好的企业公民。
●我们重视个人的专长
我们相信不断地发展自我并且发展他人是每一个员工的责任。
我们鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。
●我们力求做到最好
我们力求在公司所有的策略重点上都做到最好。
我们对照内部和外部最高的标竿来认真衡量我们的工作表现。
我们善于从过去成功和失败中吸取教训。
●互相依存是一种生活方式
我们的各个部门、产品群、品类和区域之间相互信任，紧密我们对于运用他人的建议而取得的成就感到自豪。我们与所有为实现我们的宗旨而做出贡献的各方建立紧密的联系，包括我们的客户、供应商、学校和政府。
我们可以说P＆G的企业文化是以PVP为基础（PVP…based），然後再加以延伸，当然，我们也可以说它是以宗旨、核心价值，以及原则为基础，其中尤以原则最常在访谈中被提及。P＆G除了PVP所列的这些原则之外，在行销操作上也发展出若干原则，并为行销人员与广告公司、相关协力厂商所奉行不逾。例如，广告片要上档前一定要先测试，并且测试值超越标竿值才能播出，上片之後也要进行测试。而前文所提及的消费者至上、发展优异产品、创造独特品牌、以及放眼未来等四项指导原则，也是P&G奉行不渝的基本原则。诸如此类的原则，P&G多年累积经验的知识管理，早已内化为员工第二本性的一部份，让整体的运作绩效获得有效的提升。因此，P&G真的是一家以原则为基础的公司。
接著将以PVP为基础，从三个面向探讨P&G的强势文化，再从每个面向延伸，作较完整的说明。先从“重视人才”开始切人，因为那是笔者在访谈中不断听到的讯息，也是P&G不断强调的重点。其次，我们会谈谈团队合作（team…work），因为这是奠定成功行销运作的重要机制，也是宝侨家品特别提醒我要注意的重点。最後，我们会谈谈企业伦理，因为那是所有P&G人言行举止的最高指导原则。
第二部 营销力：企业整体锻造第三章 企业文化塑造P&G（3）
（一）重视人才
除了少数特殊的状况之外，P&G坚持招募刚从学校毕业的社会新鲜人，从基础开始培育，让每一位员工在进入公司之後，用开放的心胸接受P&G文化的洗礼，认识企业精神，融入组织、发展自我。配合足以媲美MBA的完整训练课程，以及主管孜孜不倦的谆谆教诲，佐以适时的职务调整与工作变动，将员工培养成为完全的“P&G人”。其中一个重要的关键就是P&G采取内部升迁制，即除非内部欠缺的特定专业人才等少数例外状况，否则P&G一定是从内部拔擢人才，不从外面挖角。从企业运作的角度来看，这是相当独特的作法，虽然其优缺点见仁见智，学者专家也各有正反意见，不过，对于P&G而言，这种作法不仅提供了员工努力打拼的动力，也让其文化传承变得简单许多。
P&G有多重视员工呢？我们可以用几个例子来说明。在911攻击事件当天，P&G全球总部立即宣布，全球人员24小时内暂停飞行，以策安全。试想，P&G每天有多少人在全球各地飞行，进行各种商业任务，停飞一天的损失相当可观，但为了人员安全的考量，P&G还是毫不犹豫地作了这样的决策。2002年3月31日发生的大地震，令台北人受到相当大的惊吓，捷运因此暂停运作数小时，并造成若干伤亡。宝侨家品的内部联络网络也在地震的当下立即启动，即身为主管者，必须在12小时内尽速联络到部属，确定对方的生命财产是否安全，是否需要何种协助。万一12小时内仍无法联络到下属，就要采取积极行动，确保员工的生命财产安全。此外，如果有高阶主管前来台湾视察，坐下来先讨论的不是业绩或市场，一定先切入有关人的问题，因为人是P&G最关切的两大支柱之一（另一个支柱则是品牌）。
由于以招募社会新鲜人为主，再加上内部升迁制，人员发展（human development）就变成重要关键，以确保青出于蓝会胜于蓝，不会一代不如一代。基于此，P&G对于人才的培育与发展一向不遗余力，年度的绩学评估里，也将人员发展当作主管人员的评估要项之一，以加重主管人员在人才培育上的责任，并希望主管能够担负起指导部属的重责大任。这种藉由主管对部属的持续指导（coaching），并从类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给部属，并不断地从旁提点与扶持，是P&G得以持续传承强势文化与经营know…how的主要关键之一。
由于代代相传的关系，每个主管都习惯藉由循循善诱的指导，教导部属，因为他／她们也是这样一路被教上来。在P&G里，每个人都是这样被带大的，coaching也就变成代代相传的习惯，使每个P&G人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心力这样做，干嘛要栽培部属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等的问题。
在指导的过程中，主管必须要以身作则，扮演好角色典范（role model）的角色。因为身教重于言教，身为主管，言行不一致将使部属感到混淆而无所适从，不仅指导效果大打折扣，部属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与know…how的指导也无法顺利进行。因此，P&G不仅会让主管人员清楚地了解到，指导是身为主管应尽的义务，也会让主管明白，唯有扮演好角色典范才是有效的指导。
除此之外，P&G人已被训练（或被薰陶）得非常擅于适时运用肯定（recognition）的手法，给予对方正面的回馈与鼓励，并激励他人继续努力。肯定的手法不一而足，所表达的心意当然也有轻重的不同，其中从拍拍肩膀、口头赞美、写个纸条致意、发e…mail给相关人员及其主管表达赞美，重点在于让对方的主管知道受肯定者的优异表现、在会议上公开表扬。P&G大中华区每年更会发放50股的P&G股票给当年度有特别杰出表现的员工，称之为股票认购权（recognition share），由于名额有限，竞争激烈，光是被提名角逐，就被员工视为莫大的肯定了，若果真在激烈的角逐之後能够雀屏中选，更是极大的荣耀，不仅会在宝侨家品年度员工大会上接受总经理的公开表扬，还会刊登在P&G的内部网站上。
然则，肯定手法果真可以如此神奇？就笔者所见，它的确发挥了相当大的激励与润滑作用，因为主动、适时且不吝啬地对优异表现给予正面的肯定，让受肯定者倍感窝心，觉得自己的努力没有白费、受到感激与肯定、并因而激发出更大的冲劲与干劲。当人们愿意主动且持续地给予他人肯定，并成为肯定高手时，其背後所潜藏的意义至少包括他（她）懂得心怀感激，不会将别人的卖命打拼视之为当然，愿意与他人分享成就（credit），不会沈溺于个人英雄主义等，对于企业顺利运作与团队合作的推动相当有助益。
经由持续的训练与指导，P&G人熟悉企业文化的精髓与自处之道，笔者归纳出明显的文化因子作进一步的讨论与说明，让读者有更深入的了解，其中包括主人翁精神、信任、沟通协调、business focus、创新、团队合作、顾客导向／市场导向、品牌的重要性、与他人分享、重视知识管理与学习、拒绝罹患NIH症候群（Not…Invented…Here Syndrome）、从具体资料、事实为基础、以及长短期之间的平衡等。
就主人翁精神（ownership）而言，它是一个已被清楚标明在“核心价值”的文化因子之一，藉由主人翁精神的强力灌输，P&G将员工的个人利益、部门利益、乃至于团体利益，与公司整体的长远利益绑在一起，达到公司与个人利益休戚与共的结果，使员工在作任何决策或采取任何行动时，都能以公司整体利益为念。主人翁精神的重点在于引导员工将自己视为企业所有者，而不只是一个微不足道的雇员，在这种精神的引导下，员工以大局为重，不被个人相关利益所牵绊；也会以公司整体长远的利益为依归，不会小鼻子小眼睛地短视近利。这种综观全局的整体观点（holistic viewpoint），以及衍生出的整体性计画（holistic plans），是P&G人独特之处，也是P&G文化非常强调的重点；此外，它还会激发员工的责任感与荣誉心，鞭策员工凡事要尽力做到最好，以创造最好的成果。
在主人翁精神的影响下，P&G人都相当主动出击，随时寻找突破创新，并积极争取表现与贡献的机会，不用别人在背後鞭策。你也会发现，P&G人主动参与他认为能够有所贡献的地方或提出他认为有所建树的建言，即使是“捞过界”也无所谓，只要这样做能对整体运作有所助益。而其他人对这种“看似突兀的行为”也不以为忤，甚至是欢迎的，只要参与者确实有所贡献，P&G人随时竭诚欢迎。为了有效落实这种主动出击的主人翁精神，P&G也给予员工高度的信任与自由度，不仅让员工自行安排工作内容与优先顺序（当然要先跟主管照会），也不必打卡，一切由员工自我管理，并赋予员工自主权与决策空间（empowerment）。因为P&G相信员工会以对公司整体最有利的方式进行规画，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神能
