mba目标管理十日通张书珩-第11部分
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构的分析，常常发现责任是含糊不清的和需要加以澄清或改进的。有时不可能去
建立一个组织结构以致特定的目标成为某人的责任。例如，在设置一种新产品投
入的目标中，研究、销售和生产等部门的主管人员必须仔细地协调他们的工作，
他们的各种职能可以由设立一名产品主管人员来负责把它们集中起来。但是，如
果不愿意这样做，则至少每一协作的主管人员对要完成的计划目标所要做的具体
任务，可以和应该作出明确的规定。
（三）下属人员目标的设置
在总目标传达给下属主管人员之后，上级主管人员就可以着手同他们一起工
作来设置他们的目标了。上级主管人员认为他们可以完成什么目标，在什么期限
内完成，需要什么资源，然后同他们研究实现目标的方法。
上级主管人员的作用在这里是极其重要的。他们应该问的问题包括，你能作
出什么贡献？怎样来改进你的工作或改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你
取得更高水平的业绩？我们能做些什么变革？我能怎样来帮助你？这样做，可以
使许许多多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验和知识中，吸
收到许多建设性的意见。
上级主管人员也必须是有耐性的顾问，帮助他们的下属人员制订出协调一致
的和相互支援的目标，并要注意所设置的目标不应是无法实现的。人的本性认为，
任何在一年之后完成的事情，很少可能在下个星期就完成。而使目标管理规划变
得脆弱的许多事情之一，是容许下属主管人员设置毫无实现希望的目标。
同时，下属人员设置目标的时候，上级主管人员人必须听取他们的想法并同
他们一起工作，但是最后他们必须对批准下属人员的目标承担责任。上级主管人
员的判断和最后批准必须依据：实现目标是否有合理程度的“紧张”和“费力”，
是否同上一层次的目标充分配合，是否与其他部门主管人员的目标协调一致，并
且是否和本部门和本公司的长期目标以及利益协调一致。
谨慎地设置可考核的目标网络，并且为了有效地实现它必须把资金、材料和
人力资源的需要结合在一起。各个层次的所有主管人员都需要用这些资源来完成
他们的目标。把这些资源同目标联系起来本身，就能够使上级领导人更好地看到
资源分配的最有效的和最经济的方法。它有助于避免任何上级主管人员都存在的
祸害———下属人员“讨价还价”，要求多给一名技术员或工程师，或者要求多
给一台设备。不把资源分配同目标联系起来，下属人员就容易说服他们的主管，
而且上级主管人员很难拒绝。
（四）拟定目标的反复循环过程
从最高层开始确定目标而后将目标分派给他们的下属人员，可能是难以奏效
的。拟订目标也不应从基层开始。需要的是有一定程度的反复循环过程。反复循
环如图3…2 中的箭头所示。最高主管人员对他们的下属人员应当确定什么目标先
要有个设想。但是当下属人员的贡献为重点时，他们将几乎肯定要改变这些预先
想定的目标。这样，目标的设置不仅是一个连续的过程，而且也是一个相互作用
的过程。例如，一位销售主管人员可能切合实际地设置一个产品销售目标，这个
目标可能会高于最高层主管人员所认为的可能目标。在此情况下，制造部门和财
务部门的目标将肯定要受到影响。
目标是计划工作的最初级产物。也就是说，在企业的总目的（使命）确定下
来之后，计划职能的任务就是要把总目的分解为一系列的目标。这些被分解出来
的目标就可以作为下一环节工作的总目标。如此层层分解，形成一个子目标的集
合。在这个目标集合中的各个子目标不是散乱无序的，而是有着一个非常严格的
逻辑关系，这种逻辑关系使得诸子目标相互间形成一个目标层次结构网络。这个
目标网络的最大一个特点就是具有层次性，即诸子目标依逻辑关系分布在若干个
层次中，相邻层次间的子目标相互之间刚好是目的———手段的关系。就这样，
每一层次的子目标都作为上一层次的目标得以实现的保证，从而保证了总目的实
现。
目标表示最后结果，而总目标需要由子目标来支持。这样，目标就形成了一
个有层次的体系和网络。此外，各级组织和主管人员有其不同层次的具体目标，
而这些目标有时不相协调，从而可能导致组织内部、班组内部甚至个人之间的矛
盾。主管人员在短期和长期业绩之间可能有所选择，而个人利益则应该服从组织
的目标。
总结一下目标管理工作在实践中是怎样进行的，也许是弄清楚目标在管理工
作中的实际意义的最好办法。这在图3…3 中可以表示出来。理想的目标是从企业
最高主管部门开始的一个系统，它得到总经理的积极有力的支持，还为他规定可
考核的目标。虽然确定目标应该从企业最高主管部门开始，但也不一定非要这样
做不可。它也可以从一个分公司或一个销售部门主管人员或更低的层次开始。这
确实是存在的。例如，在某家公司中，目标系统首先是从分公司开始的，然后延
伸到基层，形成一个连接在一起的目标网络。在分公司主管人员的个人领导或指
导下，它在赢利性、降低成本、改善经营管理等方面都取得了成就。很快，其他
的一些分公司的经理和总经理逐渐对它注意起来，并试图推行类似的规划。另外
一个例子是，一个会计科的科长在他的科室内推行一种目标体系并取得了成功，
这不仅使他得到了老板的赏识（和提升），而且也为整个公司推行这种目标体系
作出了良好的开端。
（五）拟订目标的指导方针
同所有其他计划工作一样，拟定和宣传始终一致的计划工作的前提是非常关
键的。如果没有指导方针，就不能要求任何一个主管人员去确定目标或拟订计划
和预算。计划工作的前提将在以后的部分中阐述。
以前的讨论表明，拟定目标实际是个困难的工作。它要求上级主管人员理智
的指导和下级主管人员的实践，才会符合良好目标的标准。
列目标的单子不应该太长，但应能概括职务的主要特点。目标应该是可考核
的，应该明确完成目标的时间。如果可能的话，说明目标的质量要求以及实现目
标所需的代价。此外，目标应该提出挑战，分清优先顺序，并且促使个人和专业
的成长和进步。
五、设置目标的检验
设置目标的检验是一项困难任务。它需要上级领导人明智的指导和下属人员
广泛的实践。表3…3 中的一些准则，将对各类主管人员在检验他们设置的目标时
有所帮助。
六、目标设定阶段的有效激励
我们把目标设立阶段的激励，称为“由命令到合作的转变”。意思是不再运
用“命令→服从”的形态。依照“命令”的形态，目标是由上级设定的，然后上
司以“这是你的目标”的形式片面地把它交给员工。员工除了服从以外，没有其
他的路可走。但这里所谓目标管理，已不再用这种方式。
第二点是，上级不再下命令，而是用“期望”的方式。首先主管把自己的目
标，提示给员工看。然后告诉员工他所期待的事。这是一种代替命令的由上而下
的新方式。
第三点是，员工由服从“命令”的状态，转变成“参与”形式的立体姿态。
员工根据上级的目标和期望，拟定自己的目标。以自己所拟定的方案为基础与上
级会谈，取得上级同意后，作出决定。
总之，以上的过程等于是一个上级和员工合作、共同来设定目标的过程。把
以上的几点整理归纳起来，可用图3…4 来表示。并由此可以引出两个激励的原则，
那就是期望的原则和参与的原则。
（一）期望原则
所谓期望，就是上级只要对员工表示他所期待达到目标的方向和幅度就可以
了。上级可以期望“你的目标以此为目的，希望能做到这样的高度和深入到这种
程度”。但绝不可以逐点加以指示。一经这样指示，就含有命令的意思了。
在这种情形下，上下级之间没有所谓的命令，而是围绕企业的情况，对主管
和员工都提出一种期望。我们可以这么想：并不是某一个人对其他的人下命令，
而是两者都受到客观环境的命令，而后主管向员工表达期望以期达到管理的目的。
可以说，在这个阶段里，主管以期望的方式，发挥领导的能力。
这种想法并不奇特。这种情况已在不同单位的生产车间得以实施。现在只要
把它扩大到主管、员工之间就可以了。
（二）参与原则
接受到上级的期望的员工，对于目标的方向和幅度究竟如何设定，应该自己
去思考，并加以决定，然后付诸行动，亦即员工要参与目标的设定。
“参与”能引发干劲。由于参与，员工会产生“这个目标是我设定的”，
“这个目标是我的”这么一种自豪感。这种感觉便是干劲的原动力。
同时，参与还会启发创造性的思考。由于员工参与解决问题，就有更多的自
己思考、自己决定的机会。由于这种机会增大，也就因此成为创造性思考的根源。
虽然这种参与的做法，最近正在大为流行。有些却是那种似是而非的参与方
式。所谓“似是而非”是说，形式上虽然采取参与方式，但实质上，仍然在操纵
或诱导。之所以会陷入操纵或诱导的陷阱，主要是主管的“权力意识”在作祟。
主管应将权力意识和权力加以分开。只要有权力意识，真正的参与，便无法培养
起来。
总而言之，培养目标设定的参与意识，是目标设定阶段的着眼点。这一点是
我们所要强调的。
第四章 目标管理的实行
一、充分发挥目标管理威力的观念
（一）导论
如前所述“目标管理”的直接意思是指主管人员以“目标”当作“管理”所
配属资源（包括人力、金钱、原料、机器等等）的基础。如此说来，“目标管理”
就与“危机管理”或“压制管理”有所不同。凡是持“目标管理”方式的主管，
他在做计划、组织、用人、指导及控制等管理工作时，他的心里常怀有“目标”，
作为行动的导向。反之，持“危机管理”方式的主管，他在平时没有什么工作，
只有在发生意外事件时，才忙成一团。再者，持“压制管理”方式的主管，他每
日紧盯着部属，唯恐监视不到，部属马上开溜。
不过从“整体经营”的系统性观点来讨论，“目标管理”可以说是一种观念
性或哲学性的理念，其意义为一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也
以“目标”为指针，结束后也以“目标”的完成度来评估优劣，所以“目标”无
时无地不存在于最高管理者、中级管�
