mba目标管理十日通张书珩-第14部分

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应加以周详的考虑预测。
　　　　项目组的内在因素，也是应予考虑的。因为许多项目组本身可以动用的财力
等都是在制订组织大目标的时候应加以认真研究的。
　　　　大目标还应该是不能轻易就可以完成的。如果一项为期5　年的项目，大目标
竟然在一年内就已完成了，就不能称之为项目的大目标。大目标应该是有效并且
实际的。
　　　　2。计划的目的
　　　　企业的计划，大致可分为两类：一类是“策略计划”，一类是“行动计划”。
所谓策略计划，是由企业的高层管理者负责制订的，通常与大目标直接相关，并
与其他层次的目标相连。至于所谓行动计划，通常比较详尽，且多是与各部门目
标有关的计划。策略计划是行动计划的指引。
　　　　推行目标管理，重点在于确定应该做些什么。因此，管理层也必然由此引出
“如何做”的问题。要指出的是，计划是目标管理中的一部分，所以计划也必须
主动积极，集中注意力以实现目标。而且推行目标管理，对于计划有鼓励的作用。
之所以有这样的作用，是由于在推行时，管理层必然为了达成各项重要的成果，
而努力配合企业的成长及获利能力需求的原因。
　　　　3。分阶段实施目标的制订
　　　　制订了长期的大目标之后，接着就需在整个企业中制订每个发展阶段要实现
的目标。所谓目标，通常以一年为期，设定在该段时间内应达成的成果。所以部
门目标在期望绩效方面、重要成果方面及时间方面，通常都应具体明确。
　　　　分阶段目标的设定，不但必须明确“应该做些什么”，而且还必须明确对未
来的成果“应如何衡量”。如果目标含糊不清，那么就难以让人了解应该在什么
时候做到什么程度。
　　　　不过，虽然组织目标比公司的大目标更为具体，可是与公司的各部门及组织
制订的目标比较起来，显得较为概略。以表4…1　加以说明。
　　　　概括地说，阶段实施目标有以下几个特征：第一，阶段目标说明了“应该做
些什么”；第二，目标还说明了“应在何时完成”。目标的内容丰富，可以作为
公司高层管理者指引各项业务的依据。
　　　　根据我们研究，发现竟有一些总公司高层管理人士并不负责阶段目标的设定。
在一些项目里，组织目标并不是由高层人员制订的，而是由各分项目主管共同参
与制订的。事实上，由分项目组设定的目标，与阶段目标的作用完全相同。同样
地阐明了在今后某一时间内应该做些什么。
　　　　但是，这两种方式仍有一些差别。由各部门制订的目标，通常比总公司高层
管理者设定目标更加具体，且目标的项数也较多。两种方式都是可行的，究竟采
取哪一种方式由项目经理自行决定。
　　　　（三）高层管理者在目标推行中的作用
　　　　高层管理者的参与，能使整个项目的目的及方向保持一致性。此外，由于高
层管理者在设定组织的大目标，制订各项计划及设定各项组织目标时，能进行充
分的相互沟通，所以比较容易保持各部门相互之间在阶段目标方面的平衡。目标
管理的推行，如果能够以高层管理者的承诺及支持作为起点，那么一定能促成中
层管理及基层管理之间的团队合作精神。
　　　　高层管理者肩负整体性的规划及指引的主要责任。因此，高层管理者要积极
参与大目标的设定，计划、目标及成果等的制订，而且高层管理者比较容易将目
标管理的效益性与其下属的各管理阶层进行有力的沟通。
　　　　（四）目标管理应强化主动的管理
　　　　目标管理是一种先确定目标，然后通过行为控制来促进目标实现争取业绩的
思考方式和管理方式。这样的思考和管理方式，希望能够影响组织的未来。所以
这是一种主动而积极的管理方式，而不是被动消极的。
　　　　一位主动积极的管理者，不但关注公司内部的各项运作，也必然会关注公司
的外部世界。管理者应该了解外在世界随时都在变化。所以，他们必须妥善计划，
审慎行动，以适应外在的变化。
　　　　以某家制造业公司为例，它的业务受政府宏观决策的影响很大。所以这家公
司制订目标时，对产品及生产程序，随时都要注意革新。该公司还特别重视保持
与消费者的有效沟通和与政府机构官员的有效联系，其管理阶层随时都在争取主
动。该公司在推行目标管理制度时，更是积极促进，而不是消极地静待外界发生
变化之后再作修补性的改善。所以该公司极其成功地改善了其深受政府管制的营
运环境，而且往往能未雨绸缪，获得额外的收益。该公司的员工和产品生产线，
能保持最高度的稳定性，全体股东和员工，甚至该公司的供应商和顾客，可以说
都由于该公司主动积极的管理方式获得了效益。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　四、目标管理的实行过程
　　　　目标管理主要由目标制定、目标实施和目标成果评价三个阶段形成一个循环
周期，预定目标实现后，又要制定新的目标，进行新的一轮循环。
　　　　（一）目标的制定与展开
　　　　在实行目标管理中，目标的制订是一项工作最繁重的主体工作，它要求建立
一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。
　　　　目标的制订需要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从
企业外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般地说，企业外部的依据大致
来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，
竞争对手状况；企业内部的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图，员
工的愿望要求，通过现状分析所反映的企业能力、潜力、薄弱环节和主要矛盾等。
企业应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，
对目标项和目标值反复商讨、评议、修改，取得统一的看法，最终形成组织目标。
制定的目标既要保证提高企业的业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创
造性。
　　　　因为企业组织的成员可能很多，组织结构的层次也可能很多，各职能单位的
工作性质不同，所以“参与式”设定目标的方法最为通用。下面就对“参与式”
制定目标的方法进行详细的讨论。
　　　　1。基本步骤。
　　　　主管人员必须自行了解，当与部属商谈目标的设定过程中，自己应以何种步
骤来进行。通常步骤为：
　　　　（1　）确定上级已设定的大目标及本单位所承诺的目标。
　　　　（2　）将本单位的目标与所属单位的职能性质发生关系。
　　　　（3　）将所属各单位的承诺目标转换为较具体的工作项目。
　　　　（4　）为各项工作项目设定完成时间及测定的标准（指标）。
　　　　2。准备会议程序。
　　　　（1　）主管应向部属说明本单位总目标范围与方向，亦应说明给上级。
　　　　（2　）事先个别的与部属检讨各个工作范围，一般环境与条件及如何达到目
标的途径与手段，并指出该人员担任的角色。
　　　　（3　）交换意见，听取该员工对于上述目标意见和看法，讨论该员工最合适
的工作项目是什么。
　　　　（4　）征询该员工能否胜任愉快；以确认该员工的负责能力。
　　　　3。准备资料。
　　　　（1　）依照企业组织系统，将所有接受直接指挥的人员，就其姓名、职位、
职责说明、目标内容、评语等项目搜集简要资料。
　　　　（2　）发给目标卡：此卡在设定目标会谈时，由主管和部属当面填写。
　　　　（3　）发出通知，约定会议。
　　　　4。会谈的种类。
　　　　（1　）直接会议。这是主管与部属面对面的直接研订目标的最好方式。此时，
主管与部属的气氛要尽量和谐融洽、轻松愉快。主管应多听少讲，尽量使工作人
员发表他的意见，甚至这意见是浅薄的、幼稚的，也要在不损害对方自尊心的原
则下，予以启发、加以诱导。
　　　　（2　）间接会议。此一会议方式适用于大型企业机构。因其分支部门遍布各
地，企业总主管不便与各分支部门主管直接会谈时，则可事先颁发“总目标”及
有关资料，使各级单位全体人员充分了解。最重要的，如提供上期及本期的各项
业务量成长和绩效比率，把握诱导、激励的要领，使各级单位全体人员，充分了
解，进而主动争取荣誉，这样亦可达到订立具有挑战性较前进步的单位目标。
　　　　（3　）集体会谈。性质较为广泛的工作项目，必须由几个单位主管共同努力
才能完成，或某一单位的目标，需要其他有关几个单位提供必要的支援与协助，
才能在一定期限完成，可由上级主管采取集体会谈方式，邀集有关主管共同会商、
分别承诺、互相支援，以完成共同的目标。
　　　　5。会谈技巧。
　　　　（1　）气氛要轻松，态度要认真。
　　　　（2　）确定会谈目的。
　　　　（3　）保持平等立场，让对方（部属）多想多说，如果对方不善辞令，或有
自卑感，仍须启发鼓励其发言。
　　　　（4　）把握要点，发掘问题。
　　　　（5　）该称赞、该指点之处，要明白指出，不要含糊。
　　　　（6　）意见分歧时，不要争论，以冷静的态度，共同导致正确结论，切勿坚
持成见或意气用事。
　　　　（7　）会谈要点要记录下来，互相承认。
　　　　（8　）会谈时间不要太长。
　　　　（9　）地点环境要宁静舒适，不受干扰，不受拘束。
　　　　（10）杂务事应事先安排妥当，避免中途打扰、接见访客或接听电话，专心
于目标会谈。
　　　　（11）利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界。
　　　　（12）培养部属有担当责任或尝试失败的勇气。同时主管也要表示对完成目
标的决心及协助部属克服困难的勇气。
　　　　6。会谈工作。
　　　　（1　）确定概念。除非工作人员会前已接受了一些目标管理的训练，而且也
考虑过他的工作目标，否则主管开始时应先谈有关这项计划的概念，因为这是工
作人员第一次谈到他的工作目标。
　　　　（2　）检讨交换。与工作人员检讨本业目标，询问有关人员对其目标的认识，
并说明这些目标的内容。
　　　　（3　）决定权责。使工作人员了解本身业务与总目标所发生的密切关系，并
决定其自身的职责。
　　　　（4　）奠定基础。如果工作人员对目标的设定与关系感到陌生，切勿马虎，
一定要再广泛的讨论，这种时间的花费是最有价值的，因为这是相互关系的重要
接触，必须要有一个好的开始。
　　　　（5　）深入讨论。工作人员的主要目标，固然应由主管决定，但应尽量避免
以生硬、严肃的口吻与部属谈论，会谈中主管应尽可能少用管理术语，不管在任
何情况之下，应该让部属用他自己的语句，去决定其自己职位的主要职责。不过，
主管自己所想提出附属与部属的职责范围内的工作目标，也是很重要的，因此必
须同时提出，深入讨论、琢磨，最后，必须导致主管和所属工作人员的会谈意见
趋于一致。这也正显示出事业目标的决定与工作人员职责的关系，意见非常重要，
也就是工作目标的初步界定。
　　　　（6　）草拟目标。经过以上会谈的步骤，主管和工作