mba目标管理十日通张书珩-第36部分
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（五）目标管理与滚动计划法的关系
滚动计划法是根据运筹学中规划论的原理，编制灵活的具有弹性的长期计划
的一种方法，是企业稳定和均衡生产的一种计划管理技术。
滚动计划法同目标管理的共同点主要表现在，它们所应用的对象范围具有一
致性。两者都以整个企业作为对象范围，制订的都是整个企业的目标和计划。
而滚动计划法同目标管理的区别点则主要表现在管理周期不一样上。目标管
理一般以年度为单位制定管理周期，并且在一个管理周期结束后，才开始新的周
期。而滚动计划法却是只能确定周期的长短，而不能确定起始和结束时间。通常
在计划期内，什么时候情况有了变化，就以修改计划的时间作计划滚动的起始时
间。在一季度条件有变化时，修改计划后，从二季度开始，把计划滚动到下一年
一季度末。通过这样的修改滚动，掌握动态平衡，如图9…1 所示。而目标管理不
是这样，在推行中，即使有变化，也只在本期限内修改调节，不能跨期限调整。
因此说，目标管理同滚动计划法既有共性，又有各自的特点。在应用中，可
以把滚动计划法作为目标管理方法的补充方式。两种方法同时应用，这样有助于
从动态上掌握和控制企业总目标的实现。
四、目标管理中存在的几个具体问题
目标管理学说因为简单、有效，而令人感到鼓舞，但是在实际推行过程中仍
有相当多的困难。某些公司在推行中遇到不少的问题，使得目标管理不能够顺利
推行，因此，往往不能达成原先的预期成果。
以下几点就是在实际推行中所发现的问题，这些问题极易导致目标管理的推
行失败，或者不能发生原有的效果。
1。对于目标设定者没有给予有效的指导
目标管理无法有效推行的一项重要原因，就是没有给予目标设定者任何有效
的指导。因此，我们说任何人在设定目标时必须事先了解公司的状况、自己所要
负责的工作范围，以及公司的规划前提等情况。
例如，某一食品制造公司制造的食品罐头及果汁饮料以外销为主，少部分用
于内销。因此，该公司总经理在订立未来一年的生产及销售目标时，就十分的为
难。因为政府公布的统计资料不足，本身所能搜集到的资料也有限，因此在设定
目标时不知从何着手。这个例子足以说明对目标设定者进行有效指导的重要性。
2。设订目标时独断专行
在研究使目标管理推行失败的种种原因中，常常可以发现上司对于下级的设
定目标工作过分干涉。这是一个不容忽视的问题。虽然上司有权力核定下级的目
标，但假使上司过分地强调目标必须达到某种水准，或强迫下级设定某种目标，
如此一来，将使目标管理流于形式。
例如，某汽车销售公司对其销售代表设定严格的目标，且要求务必要达成。
虽然公司的业绩年年有所进展，但是销售代表的流动率却日益提高，这样不但造
成了员工训练费用的浪费，而且使公司业绩不可能有更佳的突破。事实上，如果
该公司的总经理了解上司替下级设定武断或者强迫性的目标是促使员工（尤其是
中、低阶层的干部）抱怨的主要原因的话，工作应该会有所改善的。
3。只有直线部门有目标
这是推行目标管理制度工作中常可发现的问题。在大型企业中，组织层级较
多，最高主管常借着目标管理制度来掌握目标网的上端，进而控制整个企业，但
在组织中如果只有直线部门设定目标，势必会使整个目标网产生断层，从而无法
掌握整个企业。
4。内外环境变动时，目标没有进行弹性调整，或仅调整了其中若干项，没有
考虑到目标网中其他会受影响的项目。
当外界的环境条件或内在的情况发生变化时，企业应该弹性修改目标，使目
标能切实符合实际需要。但是不少公司不愿意修改目标。当然随意修正目标可能
使其变得毫无意义，而且整个目标网中的某些目标也没有必要随着变更，但假如
目标不加修改以配合环境的变化，就有可能使未来检讨、评估及奖励等方面的工
作发生问题。
5。商定目标后，主管就撒手不管，既不指导又不追踪评价及提供必要协助，
只在期末时评估绩效，进行成果考评。
在实施目标管理的公司中，也常发现上述的危机，特别是在一些只重视形式
而不是真正在推行目标管理的公司里。目标管理使工作人员在心中存有达到目标
的一幅蓝图，因此他要求拥有所需的资源及自由裁决权，并有高度自主权。任何
一位员工均不希望上司多加干预或不断检查。但是上司也不应该不闻不问，认为
对于员工所执行的每项工作都能顺利达成，因此，在期限届满前，不进行任何形
式的查核。
事实上，上司应掌握企业的种种情况，如员工执行目标的情形，进度如何，
有没有什么困难，需要何种协助等。上司应采取书面报告或采用磋商方式，定期
或不定期来审查执行情形，同时，还给予必要的协助和辅导，以帮助部属达到目
标。
6。不同环境的目标执行人采用了同一种考评标准
当对目标管理进行考评时，也常可见到一种错误的做法，即运用不切实际的
标准来评估绩效。事实上，对于在不同市场或不同环境中工作的经理人，应采用
不同标准加以评估。在不同基准上的经理人，如果用同一标准来衡量员工的努力
情况，似乎有失公平，结果必将导致员工受挫、抗拒，并且可能使管理变为一项
数字游戏。对于这个问题，管理过程学派大师孔茨教授认为：当管理变成一项数
字游戏时，聪明的部属为求自保，必然会在这种游戏中“击败上司”。
例如，某大型销售公司在市场上颇负盛名，其之所以经营成功，多半得力于
它有效地推行目标管理与责任中心制度。在经济萧条，普遍不景气的时候，该公
司仍能保持正常的经营，突破难关。在该公司，对于各经理人的评核采取了不同
的评估水准，对于不同的地区、不同的销售内容，其经理人也采取不同的评估衡
量标准。该公司对于销售人员的考评，要综合考虑其工作时间长短，对于新进员
工采取较低标准，对于资历较深者则采用较高的衡量标准。
7。只重视短期目标而牺牲长期绩效
推行目标管理制度的企业，设定的目标多是不超过一年，甚至一个季度的。
这种作法常会因过度追求短期成果而牺牲了长期绩效，尤其在各级经营干部间经
常轮调的公司更容易发现这种现象。过分强调短期目标，容易使资源的利用无效
率，而且由于忽视经济情况的变化，容易造成危机。为解决这项危机，企业在各
阶层商订目标时应很仔细，以长期目标为评价基准，随时检查短期目标的方向是
否与长期目标一致。公司还应制订一套长期发展计划，作为未来努力的指导准则。
为解决上述问题，卓有成效地推行目标管理，必须注意下列事项：
（1 ）主管人员必须亲身参与，并对目标管理给予承诺；须将他本人对目标
管理的兴趣及承诺告知全体员工（所谓的主管人员指企业的高层管理人）。
（2 ）目标管理不应只是撰写报告，应就可计算绩效的工作范围，设定合理
的目标。设定的目标务必切合实际，而不是设定乐观的目标。
（3 ）有关目标管理的教育和培训，应在执行阶段以前完成，并使全体员工
都能了解目标管理的精髓，将思考方式从“做什么事”转变为“达成什么样的绩
效”。对于目标管理的培训，要经常化。务必使员工适应这种制度的实施，加强
对这一制度的了解与认识。
（4 ）目标不能订得过广、过高，以免造成资源分散，导致员工士气消沉。
反过来讲，目标也不能订得太低，要具有挑战性，才能激发员工的潜力。
（5 ）在设定目标时必须考虑衡量指标及评估成果的方法，一旦评估指标确
定下来，应该随即订立出考评时间表，可以是正式或非正式地进行，也可定期或
不定期实施，主要目的在于通过评估使员工密切注意目标执行的进度，及强调执
行目标的重要性。
（6 ）设定有效目标的关键在上司。因此，主管应从本身所负的职责来考评
其对整个组织的作用；而作为员工，更应该支持直属主管，对当前所存在的问题
深刻了解。设定的目标应以书面形式记载，作为规划及指导工作的依据。
（7 ）应保证员工有机会参与目标管理的具体工作，并将其主要工作职责定
为目标。此外，应使他们对组织的总目标有所了解。这样，不仅便于设定目标，
而且有助于总目标的达成。在审查及协商阶段，更应切实审核，使设订的目标不
致流于形式。
（8 ）协商是有效推行目标管理的关键，在上下共同协商目标之际，应该由
员工先发表意见，如此既可使员工的努力获得承认，又可加强他们的参与感。协
商也是改善沟通的关键所在，就所欲达成的绩效详细加以讨论，可确保上司及部
属双方对追寻方向及如何达成目标等，获得一致的意见。
（9 ）期中考评可使上司有机会查核工作目标的进展情形，并在必要时给予
帮助。在期中考评时，上司应专心倾听员工的述说，给予必要的一切协助。期中
考评可以查核下级执行目标的情况，借此证实原先设定目标是否达成。如果目标
必须修正，或计划应有所更改，上司与员工应共同规划、协力完成。
（10）一项优异的目标管理制度，应将员工的成长与发展视为企业的目标之
一。在目标设定阶段，可以要求员工填入自己的进修计划。员工订立发展目标，
则上司与员工间即可形成一种非正式的契约关系。利用目标管理，可使员工的发
展计划发挥积极的力量。
（11）假如能在年度进行中适时发挥考评及修正的功能，则年度考核的作用
可以理解为验收、认证及奖惩。无论在年度进行中目标执行的情形如何，企业都
应使员工感到年度考核具有激励的作用。在年度考核时应允许员工参与评估并显
示其目标达成的结果。最后，在年度考评过程中，切莫使年度考核变为只是协商
下年度目标的活动。年度考核应针对本年度目标执行情形，将注意力放在增强与
激励的运用上，而不要分散员工的注意力。
第十章 经典案例
一、联合航空公司目标管理卡片的有效运用
联合航空公司推行目标管理的成功之处就在于对目标管理卡片的有效运用。
这里，我们列出其中的几点作为参考。企业的管理者可在此基础上，结合企业自
身的特点，设计目标管理卡片。
二、日本千叶石油化工厂推行全员目标管理
全员目标管理小组活动是宇部兴产公司所属的千叶石油化工厂首先推行的，
他们又把这一活动称为MAGMA 活动。自推行以来，效果十分显著。这是一种新的
管�
