尽管去做--无压工作的艺术-第10部分
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有一种效果显著的思考方法，可以用于对付一切工作、形势和主题。这种方法只消耗最低程度的时间和精力，却能创造最高限度的价值。尽管它并非是我们熟知的那种常规的思维模式，但是，根据我的经验，人们计划做得越多，形式越随意自然，他们获得的效果就越理想，同时，还释放了大量的精神压力。它碰巧符合我们天生的思考和策划的习惯。
自然式计划模式。
世界上经验最丰富的计划家就是你的大脑。
对于世界上那个才华横溢、最具创造力的计划者，你早已经耳谙目熟了，这就是你的大脑。实际上，你自己就是一个生产计划的机器。当你穿衣，吃午饭，购物，或者仅仅是在与人侃侃而谈、高谈阔论时，你的大脑都在一刻不停地盘算着。尽管其过程可能毫无章法可言，但事实上在大脑闪现出任何一个具体的方案之前，一些相当复杂的步骤就已经抢先登场了。人的大脑只有经过5个步骤才能够完成任何一项任务：
1。定义目标和原则
2。展望成果
3。集思广益
4。组织管理
5。明确下一步的行动方案
一个简单的事例：计划出去吃饭
你上一次出去吃饭时，最初的动机是什么？原因可能有很多：因为饥肠辘辘，或是朋友之间的社交活动，为了庆祝某一个特殊的日子，签订一笔生意的合同，或是为了谈情说爱。只要是出于上述的某一个原因，你就马上开始进行计划了。你的意愿就是你的目标，它自然而然地启动了你内心深处的计划过程。你的原则规定了你所作计划的界限。可能你自己并不一直注意到外出就餐的这些原则，但是你的思维却从来没有逾越这一边界：食物和服务的标准、支付能力、方便程度以及舒适度。无论如何，在制定计划时，你的目标和原则决定了你的动机和计划。
一旦作出决定要实现这一目标，首先进入你脑海的实质性问题是什么呢？恐怕并不是“计划，第二部分，第1点，第3小点”。你的第一批想法很可能是这样的事情，如“在餐厅吃意大利风味的晚餐”，或者“在比斯特罗咖啡馆街边的桌旁坐一坐”。你很可能还会想像出晚餐时的一些美好体验，或者设想一下晚餐的结局，也许你还想到了共同吃饭的人、气氛什么的，这就是你对结果的预期。当外出就餐的原因成为你的目的时，对晚餐进行的种种想像便成为你的展望。
一旦认同了这种展望，你的大脑便会自然而然地开始想些什么问题呢？我们应该几点出发？这家餐馆今天晚上营业吗？人会不会非常多？天气怎么样？是否应该换身衣服？汽油还够吗？现在饿不饿？这就是浮想联翩。一旦作出承诺要达到某一目标，在达到之前，你就会身不由己地向自己接二连三地发问。这些问题是这个创造性过程中的一个组成部分。当大脑意识到，在你设定的目标和你目前的状况之间存在着一定的差距，这时它会千方百计地弥补这一差距，以消除这种“认知不协调”，这就是自然式计划法中“如何……”这一阶段的起始点。但是，这种思考模式显示出一定的随意性。你会想到有关外出就餐方方面面的事情。当然，你不必把所有浮现在脑海里的事情逐一地写下来，但是，整个过程在你的大脑里却不断地重复着。①（①如果你最要好的朋友最近取得了成功，而你负责为此举办一个庆祝活动，那么你头脑中可能浮现出的各种复杂烦琐的细节问题，至少会证明这种“信封背面”式思维的价值。）
一旦头脑里装满了大量的想法和细枝末节，你也就不由自主地开始了组织整理的工作。你会这样想，“首先，我们需要弄清楚那家餐厅是否开门营业”，或者“我们给安德森一家打个电话，看一看他们是否愿意同我们一同出去吃晚饭”。一旦你对相关的结果产生了各式各样的想法，大脑将自动地根据事情的组成要素、重要程度和事件发展的先后顺序，分门别类地进行归纳整理。组成要素是指“我们要考虑逻辑性问题、人员和地点方面的事宜”，重要程度是指“搞清楚大家是否愿意外出就餐是非常关键的”，先后顺序是指“首先，我们需要确认那家餐厅是否营业，然后给安德森一家打电话，接着更衣准备外出”。
最后，为了促使第一要素的顺利实现，你主要集中在下一步具体的行动方案上。“给苏珊娜餐厅打个电话，问问那里是否开门，然后预订一下座位。”
每天你无论做什么事情，都会顺理成章地遇到工作计划中这5个不同的阶段。这就是你创造事物的途径—晚餐，一个轻松愉快的夜晚，一件新产品，或者一家新公司。你的内心里充满着促成某一件事情的冲动；你设想着可能的结局；你冒出一个又一个可能的想法；你把它们分析归纳整理，并纳入一个系统中去；你确定了一个具体的行动方案，着手把这个想法变为现实。你的一切举动自然而然地发生了，并没有给予过多的考虑。
自然式计划法不一定就是常规做法
但是，上面所描述的那种过程是否就是你的委员会策划教堂聆讯会的模式？你的团队是不是正在以这种方式动手安装一个新的系统？你是不是正遵循这个原则安排布置一个结婚典礼的？或者考虑可能出现的公司合并的问题呢？
你是否已经详细地阐明了这项工作的主要意图？是否已经向每一个应该了解内情的人通报了情况？你们是否已经对即将采取的标准和行为达成了共识？遵循这些标准和行为将是计划成功的保障。
你最近是否预见到辉煌的胜利了？
你是否已经展望了成功的前景？是否已经考虑到了，如果目标实现将会带来什么样的变革？
你是否已经把所有的想法全都明明白白地摆在桌面上了—所有那些有可能影响到预期后果，而你又必须加以考虑的情况。
你是否已经确定了所有至关重要的构成要素、重大事件和结果？你是否已经定义了那些目前可以开始投入运作的方方面面的事情了呢？每一方面的下一步行动是什么？具体由谁负责各个部分的环节呢？
如果你如同我做教练或者咨询顾问时所接触到的大部分人一样，那么，你们共同的回答是：大概不能。在这种情况下，很有可能，你遗漏了自然式计划法中的某一些组成要素。
在我所组织的几次学术研讨会上，我要求与会者运用这个计划模式进行实际操作：为目前的一项重要工作制定计划。他们仅花了几分钟的时间就完成了所有5个阶段的程序。与过去一直作出的艰苦努力相比，他们对目前取得的成绩深感震惊。后来，一位男士走过来告诉我：“我不知道我应该感谢你呢，还是应该感到气愤？我刚刚制定了一项商业计划，过去我一直告诉自己：这项工作至少要花上几个月的时间才能够完成，而现在我再也找不到借口逃避这件事了！”
如果你愿意，现在就可以试一试。选择一项新任务，或者一项使你进退维谷的工作。考虑一下你的目的，想一想你希望得到的结果是什么：你将在物质、金钱、名望或者其他方面获取怎样的收益呢？动动脑筋，看看有什么可行的操作步骤。归纳你的想法，决定下一步的行动方案。到目前为止，你是否对你的目标以及如何达到这些目标更加心中有数了呢？
非自然式计划模式。
为了突出自然式计划法在解决各种更加复杂的情况时所起到的重要作用，我们把它同一个更加“自然”的方式进行对比，后者更加广泛地为人们所采用，我称之为非自然式计划法。
当“好主意”变成了一个坏主意时
你是否听说过，一位经理在一次会议上满怀善意地发问道：“那么，谁能够想一个好办法解决这个问题呢？”
这个假设是什么？在我们考虑对“好主意”的评估标准是否可以完全信赖之前，首先，我们必须明确这个提议的目的，清楚地勾勒出前景的轮廓，并收集（集思广益）和分析（组织管理）所有的相关资料。“什么是一个好主意呢？”本身就是一个绝妙的问题，但是，这是以你思考的程度达到80％时为前提的！而一开始就提出这个问题，很可能会扼杀任何人的创造力。
如果你在产生任何想法之前，一直等待着冒出一个好主意来，那么，你就不会拥有许多想法了。
如果当你试图处理某一情况时，并不遵循大脑运作的自然规律，问题就不那么容易解决了。人们总是一直忙碌于处理各种各样的问题，但总是造成混乱不清、压力平添的局面。在与他人交流时，这往往导致为自负、偏见大开方便之门，使其最终取代了友好的讨论。如果你打算在定义目标、展望前景、网罗愚蠢想法之前就梦想得到一个“好主意”的话，那么，这往往只会阻碍你启动创造性的思维。
让我们把这一切都归罪于威廉斯夫人
如果你同我们这个社会中大多数人的情况类似，你所接受过的有关计划和组织管理方面的正规训练也就是上小学4年级或者年级的时候。即使这并不是在这一领域中你所接受的惟一的教育，恐怕也算得上是最令人精神紧张的了（意思是对你打下计划和管
理的基础产生最为深刻的影响）。
我4年级时的老师威廉斯夫人教授我们如何归纳组织我们的思想（这个内容属于她的教学计划范畴）。当时，我们学习如何写报告。为了写出一篇结构清晰的好报告，我们第一步必须怎么做呢？对了—起草一个提纲。
只要你首先完成了报告，提纲当然就容易写出来了。
你是否也曾经必须这样做，首先草拟一个内容提纲呢？你是否也曾经一边愣愣地盯着你稿纸顶部的罗马数字冥思苦想，一边在心里盘算着：提前决定文章的结构和要点，这根本就应该是另一类人应该做的事情，而绝不是你。也许是这样吧？
最终，我还是学会了写提纲。只不过是先完成报告，然后根据报告内容再编纂出一个提纲。
这就是我们大多数人从现行的教育体制中学到的有关计划的知识。而且现在我仍然能够看到先出文章后出提纲的做法，这仅仅是为了讨好我们的上级。在商业圈里，这些提纲往往冠以“目标”和“目的”的称谓。但是，它们却同人们目前的所作所为毫无瓜葛。这些文件安静地躺在抽屉里和电子邮箱的某个角落里，对人们的现实生活和工作毫无影响。
反应式计划模式。
大多数人认为，非自然式计划方法才算得上是“计划”。并且由于这种方法往往不是遵循自然规律产生的，对实际工作的指导意义不大，因此，人们干脆放弃任何
