行销广告战-第3部分
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行销战场：强权就是真理 。９。
是失败者的专利；赢家则在不断施加压力。先把伟大战略制定好，战术就可以有所依据，这是一个流传了许多年的真理，高层管理人员应该先为行销活动订定战略，然后，中层主管再据此选定适当的战术，以执行战略。大多数的行销人员亦这么认为。可是，一些事实对这种传统的理论提出了挑战。“我们的计划之所以会失败，乃是因为它们缺乏明确的目标。”塞尼加（Ｓｅｎｅｃａ罗马政治家与哲学家）说道：“当一个人不知道要往那个港口航行时，由于没有具体的目的地，因此，从海上任何方向吹来的风，都是毫无意义的。”
对于这种言之成理的说法，谁能够起而辩驳？
我们能够。我们想质问的是：“难道就不会见风使舵”
吗？
在市场行销竞争中，“见风使舵”已决不再是一句贬意词，它可以堪称是“物竞天择，适者生存”的前题。现在的美洲大陆，被称为亚美利洲，是以航海家亚美利哥的名字命名的。 但懂点历史的人都知道，亚美利哥究竟干了些什么？他只不过是在别人的成果上贴上自己的标签，哥伦布才是真正的发现者。但为什么不叫哥伦布洲呢？哥伦布就是在这种“战略引导战术”的传统思想的影响下吃了亏，正是因为其目标是为了找到印度寻黄金，而对发现新大陆羞于启口。当时，哥伦布（ＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒＣｏｌｕｍｂｕｓ）希望藉由西航行（而非向东，这是战术）
，以发现通往印度的捷径（战略）。当他撒手人寰时，他一定认为自己是一个失败者，因为他所到达的印度竟和别人描绘得不一样。 而他更没有勇气宣称“我
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０１。行销广告战
发现了一块新大陆。“
如果他让战术引导战略，那么他也许会了解到，他发现的美洲大陆，相对于发掘通往印度的捷径一事而言，显然是无法相比的一项功绩。作为一名非常优秀的水手，哥伦布之所以会选择向西航行的战术，大概是因为大家都往东走，而他却敢于朝西。没有人敢保证终其旅程，哥伦布可以没有发现什么东西，但是，如果有人发现东西，那一定是哥伦布，因为他是第一个这样做的人。同样的道理也适宜行销上，对于企业总体而言，唯一稳当的战术就是找出一个抢先进入消费者脑海的方法，由于你是开路先锋，因此，你的产品或服务并没有现成的市场，你只能靠自己把市场建立起来。在５０年代，通用（ＧＥ）
电器制定了进入大型电脑业的策略性决策，经过１４年的努力与４亿美元的亏损之后，该公司终于竖白旗投降，结果显示，那些战术上的小修正变成了资源的重大浪费。假设它把这个过程颠倒过来，独自往西航行，而非与ＩＢＭ、Ｕ－ｎｉｖａｃ、Ｂｕｒｏｕｇｈｓ、ＮＣＲ、ＲＣＡ、ＣＤＣ、ＨｏｎｅｙAｗｅｌ，以及其他大型电脑厂商一齐往东走，结果会怎样？
在这种情况下，通用电器有两种选择，在高价位市场里，它可以推出超级电脑，而在低价市场里，它可以推出个人电脑。但是，在当时，上述两种产品都没有市场，一点没错，而这也是让通用能够在新类型电脑里，抢先在消费者脑海里占据第一位的战术，通用在大型电脑业有一个绝招，即建立了
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行销战场：强权就是真理 。１。
“分时系统”
（ｔｉｍｅｓｈａｒｉｎｇ）。
这项成功应该会鼓舞ＧＥ将所有的电脑资源集中在“分时”产品线上，但它并没有这样做，因为这个观念与它企图建立产销完整的电脑产业，以成为另一个ＩＢＭ这样一个战略不符，这个机会就被白白浪费掉了。目标明确，有的放矢，战略引导战术这种观念根深蒂固，而且听起来似乎相当合理；即使失败，他们也认为只要在战术上做点小修正，就可以使整个计划反败为胜。但大量的失败为什么就不能让人们醒悟，真理是否应当受到挑战？
现在是提出一项革命性结论的时候了：战略应该逆向（由下往上）发展，而非顺向由上往下。 战术应该引导战略，沟通战术应该引导行销战略。经理人经常被“他们想要完成什么”
所迷惑，事实上，除了一丝不苟地描绘出经理人希望公司在５年（或１０年）内达到什么境界外，所谓的长期计划还有什么惊人之处呢？
当你把重点放在战略（或你希望在未来几年内能达到什么境界）上时，你就犯了下列两大过失之一：（１）拒绝接受失败；以及（２）不愿乘胜追击。 这两大过失，都源自于由上往下的思考方式。为什么不把整个过程颠倒过来瞧瞧：韦克公司（Ｖｉｃｋｓ）的研究人员，提出一种新的感冒口服液，它可以治疗喉咙痒与流眼泪，但不幸的是，它也同时会让你昏昏欲睡，如果你服药后还要工作或开车，那麻烦就大喽！
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韦克公司并非直接取消这项研究，公司内部人员提出了一个绝妙的点子解决问题，如果产品本身真的会让你入睡，那么，不妨把它定位为晚上服用的感冒药，换句话说，“第一种晚上服感冒药”就是可以奏效的广告战术，因为它是根据“抢第一”的铁律而制定的。事实上它也的确相当成功，奈奎尔（ＮｙＱｕｉｌ）成为该公司有史以来最成功的新产品，而且，它目前也革命性的结论：战术引导战略见效了，但你可以想象，如果韦克公司制定的战略不是这样的呢？战略决定战术将会怎样。
战术是一个Ｉｄｅａ战术是一种创见（Ｉｄｅａ）
，就是别人向东走时，你敢于向西行。 说得专业一点，战术是“以消费者的认知为基础，从竞争性差异的角度切入”
（ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅｍｅｎｔａｌａｎｇｌｅ）。
战术从竞争的角度切入，才可能一击而中，进而克敌致胜。从那里切入？从差异的角度切入，推向市场的产品一定要有差异性，它可以是比较小，比较大，比较轻，比较重，比较便宜，或比较贵，也可以是不一样的配销体系。 总之，要有另外的一种面孔。大众汽车（Ｖｏｌｋｓｗａｅｎ）在５０年代末，推出了“第一部”小型车的决定，就是一个杰出的Ｉｄｅａ。当时，通用汽车所生产的都是又大又笨重的巡逻艇式的汽车。 因此，ＶｏｌｋAｓｗａｅｎ车轻而易举地占据了小型车市场。其实，Ｖｏｌｋｓｗａｅｎ车并非市面上第一部小型车，但在消费
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行销战场：强权就是真理 。３１。
者的心智中它就是第一。度格兰公司（Ｓｅａｇｒａｍ）提供的却是另一种例子。度格兰公司（Ｓｅａｇｒａｍ）
在６０年代推出一种波劳酒（ｂｏｕｒAｂｏｎ，威士忌酒的一种）
，以对抗金宝（ｊｉｍｂｅａｍ）
，与老爷爷（ｏｌｄＧｒａｎｄ—Ｄａｄ）等品牌。 由于没有从竞争的角度切入，只一味说自己好，使得这项产品一败涂地。战术必须实实在在地切入消费者的脑海里，因为战争是发生在潜在顾客脑海里的。 在消费者脑袋里榜上无名的竞争者，根本就可以不予理睬。 但一些在市场上乍看之下无足轻重，但却在消费者脑海里占有重要地位的竞争者，反而不能掉以轻心。毕竟，在战术的选择上，消费者的感觉是基础。一切广告的主要目的之一，就是增进消费者的感觉，使你创造的产品或服务成为消费者所期望的。 而且可以随消费者的期望，说变就变，这样，产品就不致于陷入困境。产品当然不可能这么快，有时也不必这么做，但广告却必须这么做，这是广告的责任。 可口可乐百年不变，但其广告却总让你感到他们站在时代最前列。盖林格啤酒（Ｇａｂｌｉｎｇｅｒ‘ｓＢｅｒ）
上市广告则宣布了一种感觉：因系减肥产品，口味可能不佳。结果，人们不但乐于试饮，而且饮的就是它“不佳的口味”。这正是广告的功效，也正是战术使用后，使行销计划有效达成的战果。当然，在战场上战略同样重要，战术与战略的转化更是一门艺术。 如果说，战术是单一的创见或切入角度，战略则
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４１。行销广告战
包括以战术为中心的许多要素。 战术是独一无二或有所差异的切入角度，战略则可以是平淡无奇的。战术与时间因素无关，且相当稳定，战略则是在一段时间内展开。在美国，大多数零售店都会偶而运用特卖战术，但是每天都做特卖则是一种战略，这种店叫做折扣商店。有些零售商将这个战术转化成犀利的战略，在美国东北部与中西部的１０个州里，席斯（Ｓｙｍｓ）
是一家非常成功的服饰折扣商店。“在席斯店里”
，电视广告这样说道：“你绝不会听到‘特卖’这个字，一个具有良好教养的顾客，才是我们最好的顾客。”
战术是一种竞争优势，而战略则是为了维护这个竞争优势而生。 战术存在于产品、服务，或公司之外，它甚至不是公司所生产的产品，而战略则存在其内。（战略经常需要采取许多内部重组的行动）。
战术是沟通导向的，战略则是产品、服务，或公司导向的。 由下往上式行销运用原则十分简单：你从特定点推演到一般状况，从短期推演到长期。战术是一个Ｉｄｅａ，是深入消费者脑海这句老生常谈的真谛。想得到此种知识之方法，正如法国短篇小说家莫泊桑（ＨｅｎｒｉＲｅｎｅＡｌｂｅｒｔＧｕｙｄｅＭａｍｐａｓａｎｔ１８５０—１８９３）当年曾向老作家福楼拜学习写作，老作家教导他说：“出去。 到巴黎的街上，随便找一位驾车的车夫。 你初看他，可能与其他的车夫没什么两样。 可是，经过仔细地研究，直到你能把他
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描述得与这个世界上任何其他车夫都不大相同的程度，要做到在你的描述中，他是个与众不同，有独特个性的车夫。“
战术作为一个Ｉｄｅａ，一个创意，要做到的正是这一点。
小卒定乾坤不管是在军事作战或是在行销战争里，大多数将领都不大喜欢将心力集中在战术上。 他们认为其中毫无乐趣可言。他们喜欢“无拘无束”的运作方式，不必再过问企业运作那一大堆乱七八糟的战术细节，而是自由自在地“大放厥词”
，发展伟大的战略。但是，在行销战场上，是小卒定乾坤——胜负是决定在战术面，而非战略面。 战术可以是以相当小的优势，旁敲侧击，出奇不意地获胜。就美发霜而言，说它防止头皮屑好呢？还是说它保持发型不变比较好呢？
说可乐能止渴？还是说它独具风味好？
战术的发掘就是要发现某特定品牌最有效的销售重点，而证明其有存在的价值，不至于掉入陈腔滥调之中而淹没了自己。摩纳根在多明诺比萨店所运用的战术，只是专注于送货到家的作业上。 这项作业本身并非惊人之举，但由于其他连锁店没有主攻这项业务，它就变成一项独特且具有差异性的优势，大获成功。这就是战术所转化出来的战略意义。不过凡事都有限度。过于追求战
