纵横捭阖-哈佛谈判术 作者:张丽-第11部分
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对于毫无责任感的人，你可以给他开个妙方来改变他的现状，这个妙方就是不断地通过言谈给他造成在很多方面“非他莫属”的错觉，从而，使他在主观上有一种责任心和荣誉感。
曾经有一家公司的某一部门，不知什么缘故，职员的上班时间和工作态度令人很不理想。所以导致他们的工作效率明显比其他部门低。经调查终于发现，原因出现在科长身上，由于他生性乐天，凡事不拘小节，说难听点说是个不负责任的人。于是他的上司毫不客气地指责他说：“你是怎么搞的！管理得这么混乱！”当时他表面虽然点头称是，但事后毫无改进的迹象。他的部长只好想将他调往别处。……恰好此时，新来的一位人事管理顾问在与这位不称职的科长谈及此事时说：“其实，问题不出在你的身上，你看看手下这一帮人太不像话了，又是迟到，工作效率又差。依我之见，‘解铃还需系铃人’，要改变目前的这个局面，‘非你莫属’。
没想到这简单的一番话，竟激励这位科长尽心尽力，想方设法来扭转弊端，没多久，这个科室面貌焕然一新，甚至为其他部门所不及。当初他的直属部长警告他时，他只是口头承诺。但对于一个生性不负责任的人，即使公司发生了事故，他也是无动于衷。说算把他调往别处，这种人照样不会有起色。那位人事顾问正是扮演了局外人的角色，用对方能接受的话语，来影响改变他的行为，针对他的自尊心理，把责任推给他的部下，以便让他振作起来，用新的面目去推动部下。
像这类人社会上比比皆是。他们在工作上若发生差错，往往早已想好借口和逃脱的办法。而此时最须避免的就是在这一事件中与他有直接关联的人的指责，因为这样势必会引起他的反感，不利于发现问题和解决问题。若能利用毫无关连的第三者从旁给予劝导疏通，运用一些心理战术，事情的结局就好办多了。
□先顺后逆后发制人
有一个顾客欠了迪特毛料公司15元美金。一天，这位顾客愤怒地冲进迪特先生的办公室，说他不但不付这笔钱，而且这辈子再也不花一分钱购买迪特公司的东西了。迪特先生耐心地让他说了个痛快，然后对他说：“我要谢谢你到芝加哥来告诉我这件事，你帮了我一个大忙，因为如果我们的信托部门打扰了你，他们就可能也打扰别的好主顾，那就太不幸了。相信我，我比你更想听到你所告诉我们的。”
这个顾客做梦也没想到会听到这些话。迪特先生还要他放心，告诉他会把这笔帐一笔勾销，迪特说：“你是个非常细心的人，只有一份帐目要管，而我们的职员则要照顾好几千个帐目。因此，比起他们来，你不太可能出错。既然不再向我们订毛料，我就向你推荐一些其他的毛料公司。”结果，这个顾客又签下了一笔比以往都大的订单。他的儿子出世后，他给起名为迪特。后来他一直是迪特公司的朋友和贸易伙伴。一个本来对迪特毛料公司怀有满腔怒火的顾客，被迪特先生短短的几句话说动，不但没有同公司闹僵，反而更加信任这个公司，这全仗该公司的迪特老板善用后发制人之术。欠帐还钱，乃天经地义，面对怒气冲冲的顾客，迪特先生深知，如果同顾客计较，即使得到了欠款也无法留住更多的财富，可能会失去一个甚至更多的顾客。所以迪特先生等顾客发泄完后，展开了攻势：首先以一片诚心，感谢这位顾客表达了对公司的意见，继而宣传将欠帐一笔勾销，同时赞扬顾客的细心和善于发现问题，结果，顾客完全被这番诚意征服了，做了这家公司的终身顾客。
后发制人法就是先让对方尽情表露自己的言行，然后，采取有针对性的话语或行动制服对方的方法。从心理学的角度来讲，给他一个发泄的机会，可以满足他的发泄心理，以缓其怒气，在心理上达到平静，这样可以达到不制自服的效果。摸清彼情，以此掌握更大的主动权，让他把话讲完，对他的心理状态你也就一清二楚了，这样为你后来的对策提供了可靠情况。后发者既可以从对方的破绽中找出准确的反驳点，也可从对方的话语中引出话题。但前提是要创造好的言谈气氛，听者要有耐心，千万别插话或打断对方的谈话，这种情况，急躁和慌忙会引起神经过敏和思维紊乱，对方就难吐真情了。使用后发制人方法时，要注意方法艺术。在后发制者的语言和行动上要同前者有必然的逻辑联系。后发制人中的前者与后者不仅仅是时间上的谁先谁后的关系，而且还是体现为内容前后的内在联系。根据不同的要求，针对先发之言或分析，或反驳、或赞许，而不要他说他的，我说我的，完全是两张皮，凑不到一起，那就失去了后发的意义了。在语气上，后发者也要根据不同需要对先发者采取不同方式，如果欲制服之，可言辞激烈，针锋相对，态度严肃，使其无反驳之力；如果是欲收服之，则应言辞缓和，诚恳、诚切，态度恭敬，使其动情，甘愿从之。
□三思而后行
某公司的一位职员，正想在买好的土地上建造房子居住，不料此时突然接到公司的命令，被派往国外分公司服务，而且要举家迁徙，两周内就得出发，此时他如热锅上的蚂蚁不知该如何是好，于是便立刻向建设公司建议停止建造房子，但结果却是我们所料不到的。
当这位建设公司负责人听了他中止兴建房屋的理由时，便从容不迫地答道：
“哦！确实事关重大，事情既然是这般紧急，就非设法解决不可了，但我们或可反过来想想，建造这栋房子，在你这一生中也许只这么一次，是否应该考虑清楚后再处理，以免事后反悔。”
话中的含意使他很明显地感觉到此次的解约将会左右自己的一生，是件极为重大的事，所以万不可因眼前的紧急事态而改变终身的长远计划。本来打算尽快解约的这位仁兄，一经对方提醒便上了“值得考虑”的圈套，最终放弃了解约的念头。
任何人对突发的事件，多数都想尽快解决，而这一类人是很不容易被说服。此时，你如果在言词上有稍许的差错，那么必定会弄得更糟。所以你首先要稳定对方的情绪，再将对方所谓紧急事件视为重大事件，并强调这会影响到对方未来长远的计划，应让对方自己去衡量事件的利弊。那位负责人所谓的值得深思熟虑的重大问题，深深敲击了这位客户的心，这位客户理所当然地选择了后者。
这种方式在议会中也可以用到，若某议员提出的议案要求作紧急裁断时，可以以“事关重大，须作长远考虑”为由，使他的议案暂时搁在一边，不必立即仓促讨论，也可使他不能继续话题。
□开诚布公晓以大义
一个人处事往往具有在相信别人的同时，抱有“防人之心”的心态。谨慎而固执的人多持不信任别人的态度，并以这种心态来左右自己的行为。他并非没有相信别人的意念，只是更希望人家能开诚布公地和他坦诚相见。对于支配这类人，就得事先对他设计一套理由：“你这么做，不但对自己有利，而且对他人也是有帮助的”来晓以大义，方能将他说服。比如，一位买卖宝石或毛皮的推销员对一个正在犹豫不决的主妇说：“你如果买下这些东西一定会给你添光增彩，而你的先生也会更喜欢你。”这句话的含意是谈你这么做并非全是为了自己，同时，也为了你的先生。这样，她必定乐意解囊买下。假如此时能更进一步地说，“即使你买了它，若想脱手也能高价卖出，一点也不亏本，这样对于你的家庭又何尝没有帮助。”对方一听说，会认为她购物也是为了家庭等等。
这种方法在商场中适用，在其他的场合也照样好用。日本古代名人丰臣秀吉有一次想没收所有农民的刀枪铁器，遭到了农民们的激烈反对，由于他们受过太多的欺骗，对那些统治者早已恨之入骨，因此此时若以强压手段必引起农民的反感，于是他灵机一动说：“这次我要将这些没收的武器用来制造寺庙专用的器材、铁钉等，俾使民众得以供奉。同时为了国家利益和全民安居乐业，迫切需要百姓专致于耕作上。”经他晓以大义，农民们便都心甘情愿地把武器交了出来，最终还是上了丰臣秀吉的圈套。可见，在商场对付举棋不定的主妇，最好的方法就是对她说：“为了先生”等类的话语，必定能较顺当将货品推销出去。不信的话，不妨一试。□诱敌深入引其入彀
在军事战争中，当敌方力量很强大，不易迅速克敌制胜，指挥家常采用以埋伏诱敌入圈套的办法。论辩中也有这样的情况，双方都占一定的道理，不易驳倒对方。那么可设下一个埋伏圈，在对方无防备的情况下，引其入彀，将对手制服，从而，取得商场纠纷论辩的胜利。
30年代中期，香港有一起诉讼案子：英国商人威尔斯向中方茂隆皮箱行订购3O00只皮箱。到取货时，威尔斯却说，皮箱内层有木材，不能算皮箱，因此向法院起诉，要求赔偿15％的损失。在威尔斯执理强言，法官偏袒威尔斯的情况下，律师罗文锦为被告据理力争。
罗文锦站在律师席上，取出一只金怀表，问法官：“法官先生，这是一只什么表？”
法官说：“这是伦敦名牌金表，可是，这与本案没有关系。”罗文锦坚持说与本案有关，他继续问：“这是金表的事实没有人怀疑，那么，请问，内部机件都是金制的吗？”
法官已经感觉到中了埋伏了。律师又接着说：“既然没有人否定金表的内部机件可以不是金做的，那么茂隆皮箱案显然是原告无理取闹，存心敲诈而已。”
这样的论辩，简洁明快，一下子使对方无以对答。如果不这样，律师与被告正面展开论争，说茂隆皮箱内层可以有木头成分，这很难使对方认服。律师把论题引开来，摆一个简单的事实，让法官承认这个事实时，进行论推。“埋伏”的设置，尽量使对方事先没有察觉，没有防备。等对方误入这个埋伏后，才让“伏兵”出击。在论辩中，这个“埋伏”应该是大家都知道承认的道理和事实，有无可怀疑或难以否定的性质，这样，很容易使对方“就范”，进入这个事实或道理的包围之中。
运用此法还要注意到类推过程要合理，所设下的“埋伏”是否与“伏兵”紧密配合。在上述的例子里，恰好皮箱和金表都取外层意义，既然金表外层镀金，内部可以不是金，那么当然皮箱的内部也可能有其他材料。“埋伏”的隐蔽性和合理性，要论辩者在众多的事物现象中进行认真、周密的选择。一旦选到合适的材料时，论辩的成功就有了保证。□先恭维后陈述理由
当上司或主管就某项业务措施征求你的意见时，你居于责任的关系必须反对或拒绝，又如何回答呢？
美国一家贸易公司的经理设计了商标，开会征求各部门的意见。经理报告说：“这个商标的主题是旭日，象征希望和光明。同时，这个旭日很像日本的国徽，他们国内人民见了一定乐于购买我们的产品。”
然后，他征求各部门主任的意见。营业主任和广告主任都极力恭维经理构想的正确，最后轮到代理出口部主任�
