一代天骄--世界著名企业家成功典范-第17部分
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的在菲利浦工厂，有的在菲利浦商店，统一行动是困难的，但在培训教育上却是
按统一规定进行，新职工先脱产2 —4 年学习与训练是雷打不动的制度。许多国
家的大企业都派人到荷兰菲利浦公司学习，新加坡、韩国也纷纷派人到菲利浦取
经，重点是职工培训的制度和办法。
《一代天骄——世界著名企业家成功典范》日本、韩国著名企业家成功典范
要用毕生精力，创造出和美国一样的汽车。
一、汽车王国的帝王丰田喜一郎“车到山前必有路，有路就有丰田车”。这
话虽是夸张地颂扬了丰田，但也不算失实，因为几乎世界上所有国家都进口了丰
田车。
丰田汽车公司不仅以生产高质量的汽车著称，而且以其独创的丰田管理方式
驰名世界。正是它独有的生产管理方式，使丰田汽车公司成为“企业管理之王”。
丰田汽车公司是世界三大汽车公司之一，它仅次于美国通用汽车公司，列居
第二。该公司年产汽车30O 多万辆，占世界汽车总量的十分之一，其中50％以上
的汽车销往国外，连号称汽车王国的美国都成了丰田的最大主顾。
丰田成功的历史，也是丰田管理谋略成功的历史，丰田管理方式的提出迄今
已有三十多年，仍不失为世界公认的一种有效管理方式，受到当今世人的瞩目。
1973年，日本经济深受“石油危机”的冲击，很不景气，经济增长指数一下子由
两位数降到零，但作为与汽油相关的丰田汽车公司不但受影响很小，而且趁石油
危机之际从而扬名世界。把它研制出来的节能型小轿车推向国际市场，其奥秘所
在正是丰田管理方式在起作用。
对于丰田汽车公司来说，有四个对公司有卓越贡献的人被载入丰田汽车公司
的史册。这四个人便是：创业者丰田喜一郎、“管理之王”石田退三、经销专家
神谷正太郎以及丰田管理方式的创造者大野耐一。这四个人之间亲密无隙的合作
使丰田汽车公司日益兴旺，成了世界各国企业学习管理的榜样。
□丰田汽车王国的开国元勋丰田喜一郎丰田喜一郎是“纺织机械王”丰田佐
吉的长子，特别喜欢摆弄机器。
丰田喜一郎从东京帝国大学机械工程专业毕业后，就在父亲的厂子里工作。
1910年，丰田佐吉到美国福特汽车厂参观，预感到“以车代步”的时代就要
到来，回国后打算兴办汽车工业公司。丰田佐吉自觉年事已高，只好把希望寄托
在儿子丰田喜一郎身上。他对丰田喜一郎说：“一个人一辈子只能干一行，我发
明了纺织机，搞纺织工业，你搞汽车工业好吗？”
1929年，丰田喜一郎来到伦敦，看到那里大街上来往穿梭的汽车，引起了他
对未来的遐想。他信服父亲的战略眼光。1930年，丰田佐吉患脑溢血去世，丰田
喜一郎为了实现父亲遗愿，立下“要用毕生精力创造出和美国一样的汽车”的志
愿。一次，他在全厂职工会上说出自己的想法：“我将在三年内办一个汽车厂，
生产和美国一样的汽车！”职工们听后，都大笑不止。丰田喜一郎很不理解大家
为什么要笑，他想，这个理想并不难实现，要认真学习美国的技术和管理，有什
么做不到的呢！丰田喜一郎给自己立下了五个奋斗目标：一、以大众车为经营目
标；二、一定要建成小轿车厂；三、市场竟销是经营焦点；四、一切计划的是竞
销能力；五、汽车业要办原材料工业。这就是著名的“丰田”。
1933年，丰田喜一郎开始试验生产汽车，在纺织机械厂内建立“汽车部”，
并在一个大仓库内建立了汽车试验室。丰田喜一郎把从美国买来的汽车，在试验
室大拆大测，让挑选出来的技术能手和工程师们全力以赴地剖析研究。丰田喜一
郎精选了一批技术人员专门从事研究、制造汽车的工作，并组织他们到美国福特
汽车公司去参观，以培训一批能够设计制造
汽车的骨干力量。丰田喜一郎懂得搞好汽车生产的前提条件之一，是要建立
自己的工业基础，即要有稳定提供优质特殊钢材的生产基地，而当时的根本问题
就是缺乏专家。1934年，丰田喜一郎特聘大同钢厂的主任技师深田弁三，负责汽
车钢材研制生产工作，并于1940年3 月正式建立了丰田制钢公司（现在的爱知制
钢公司）。丰田喜一郎把主要的精力都用在走访取经和网罗人才方面，先后拜访
了很多专家学者。他们给他提出了很多很好的建议。喜一郎头脑里形成以“节油、
坚固、廉价”为主要优势的大众车的轮廓。经过百般努力，丰田喜一郎终于在1935
年8 月制成了第一辆丰田汽车。
1936年，丰田喜一郎趁机在爱知县举田町罗下198 万平米的土地上，大兴土
木，修建汽车厂。1937年，日本政府正式批准成立丰田汽车公司，从此汽车部从
纺织厂分离出来，成为独立的汽车制造厂，即现在的丰田汽车公司总厂。1938年
11月3 日，丰田汽车厂正式投产，由丰田喜一郎的妹夫利三郎任经理，丰田喜一
郎本人任副经理。1941年，利三郎任董事会会长，丰田喜一郎任总经理。当时该
公司有资本1200万日元，机器有330O台，职工5000人。丰田喜一郎任总经理后，
作出了三大决定：一是集中人力、物力、财力的优势，扩大高、精、尖产品的制
造能力，使丰田在关键部件上有独到之处，同时也是为了降低成本。非关键部件
则择优到外厂订货，优质优价，质量差的少订货或不订货，甚至中止合同，这就
促进了供货单位产品质量的提高和生产技术的不断创新。丰田喜一郎的第二项决
定，是把总公司下属各部改为独立的分公司，让这些公司拥有更加灵活的经营管
理自主权，如炼钢部改为钢铁公司，工作母机部改为丰田机械公司……。
1945年，日本投降后，美国驻日军队同意日本生产民用汽车。丰田喜一郎高
兴他说：“日本自己制造小轿车的时代到了！”“我要实现把日本轿车推向国际
市场的抱负。”1948年，丰田喜一郎实现了批量生产丰田牌小轿车的计划，虽然
当时只生产了215 辆，但牌子打出去了，成为名牌汽车。战后，因美国限制日本
的汽车生产，政府又停止补助，再加上资金困难、材料匮乏、连年亏损、职工罢
工等众多因素，丰田喜一郎被迫辞职，结束了他发展汽车工业的使命。
□企业管理之王石田退三1929年，丰田佐吉就看中了石田退三，有事总愿和
他商量。1948年，石田退三当上了公司经理，主管日常工作。后来，当丰田喜一
郎陷入困境时，专门登门拜访，请他出来当公司总经理时，他感到十分为难。然
而，当看到丰田喜一郎痛苦与期望的眼光时，他终于接受了丰田喜一郎的聘任。
1950年，石田正式接替丰田喜一郎担任丰田公司的总经理职务，接管了这个
只有2 亿日元固定资产、面临即将倒闭的企业。丰田喜一郎和石田一道，奔走各
地求人贷款。可是，银行、厂商的董事、经理和过去的老朋友都回避不见。但他
们的诚意终于感动了上帝。日本银行名古屋分行行长高利壮夫发了善心，借给他
们2 亿日元，使他们勉强度过了难关。石田接任总经理后，经常思考怎样振奋领
导干部的创业精神，从而带动全局，形成生机勃勃、欣欣向荣的局面。因此，石
田经常走出总经理办公室，到各车间的各个角落观察。终于，他发现了丰田汽车
厂的病根——浪费。石
田立即召开中层干部会议，他在罗列种种浪费现象之后，提出了“杜绝一切
浪费”的治厂纲领，并明确规定：凡是杜绝浪费的个人或车间可以受到表彰、奖
励、提拔、重用。否则，必将受到批评、惩罚。为了保证这一纲领的实施，石田
制订了许多规章制度，并把浪费和节约情况通过卡片登记办法记录在案，毫不含
糊。
此外，石田还在全厂兴起了“合理化建议”运动，规定凡是提出了合理化建
议的都受奖，并看哪个小组、车间合理化建议提得好，提得多，进行评比，从而
极大地调动了员工们的主人翁意识，形成了独特的“石田经营作风”。石田要求
所有领导干部到现场办公，一旦发现浪费，一定要追根问底，要问“15个为什么？”
直到找出最根本原因，加以彻底解决为止。石田把一切浪费现象分成许多类，并
按类别，采取不同的处理方法，令人心服口服。石田统计分析上述种种浪费现象
后发现，过量生产浪费是最主要的。过量生产浪费是一种连锁反应的浪费，它会
造成层层浪费，如增加仓库、增加保管员、造成霉烂损坏等等，并会形成恶性循
环。于是，石田提出了“在丰田消灭仓库”
的口号。石田退三和大野耐一共同提出在全厂开展“三及时运动”，即上道
工序及时要给下道工序提供定量、定质、定时的加工件。这样，车间积压没有了，
车间仓库自然也就可以不要了。
开始执行时，阻力很大，有人提出了很尖锐的反对意见。大多数人仍然主张
有备件能保证生产的顺利进行，以防停产，造成不必要的损失。但负责这一制度
执行的大野耐一先生坚决贯彻“三及时”制度，毫无商量余地。“三及时”卡片
管理运动终于在全厂开展起来了，全厂上下出现了一丝不苟、兢兢业业、以浪费
为耻的新景象。这为丰田打败美国汽车业奠定了一个有力的基础。
□建立丰田企业文化石田倡导的“卡片登记办法”和“合理化建议”运动，
是1951年从美国学来的。石田发现这种制度对经营管理很有成效，便派丰田英二
（现任总经理）去美国福特汽车公司学习这种知识。丰田英二回国后，就着手建
立丰田式的“提案制度”，其口号是：“要有好产品，就得先有好主意。”
石田在一次职工大会上讲：“汽车的生命在于物美价廉，丰田汽车公司的最
终目标是：产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品。如何降低产品成本，
是企业家永恒的课题。”
他对合理化建议的成果——提案，作了认真的审查，首先把“建议”
分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、设想性质、职务内、职务外
等几大类。然后根据类别打分，每个项目按5 分～20分的级差进行评分，到100
分为满分。超分有奖，奖金起点为500 日元，最高为20万日元，特优者给重奖。
各工厂、车间、部门都有“建议委员会”，总公司设有“创造发明委员会”负责
审查全公司的“建议”工作。建议分三级进行审查：第一级由车间负责人审查后
决定是否上报；第二级建议由各厂、各部门的“建议委员会”审查，但只接受奖
金超过6000日元以上的建议；第三级由总公司“创造发明委员会”审查，只接受
奖金在2 万日元以上的建议。每月各下属厂、公司、车间都要公布一次“建议”
件数和采纳情况，并召开隆重的三级大会颁发奖金。1952年，丰田在刚开始执行
这样一个好制度时，遇到的困难也不少。各下属厂、公司、车间尽管都贴了大布
