[中国企业没戏吗ii]-郎咸平-纯文本-第24部分

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的效果是否真的如此显著，由于使用时间太短，还不得而知。
　　3。向国外市场进军
　　在中国男装行业雅戈尔目前已经是做得最好的了，接下来会不会考虑进军国外市场呢。当然要去了！为什么不去。但是前面我们讨论过，欧美的男装设计师们如何抓住整个社会的集体人格而取得成功。你觉得雅戈尔能做到和他们一样成功吗？我觉得几乎不可能，原因是多方面的，比如，中国的有钱人不会穿非洲或者越南的大牌一样，欧美人会穿中国的大牌吗？雅戈尔和阿玛尼卖一样的价钱，以及和范思哲、迪奥同台竞争，我们能臝吗？我觉得不太可能。当然，雅戈尔自己也觉得不太可能。我们当然不会建议它们像阿玛尼、迪奥一样去推出那些中性化的男装，那一定没有市场。不是没有技术，也不是请不起天价的设计师，而是中国还没有这种土壤。报喜鸟的老总吴志泽说：“我们这一代人做不了世界一流，先做世界二流吧。”雅戈尔的老总李如刚说：“雅戈尔不会在美国推出自主品牌。那该如何打开这个市场呢？收购目前巳经成熟的欧美品牌也许是一个不错的选择。”
　　2008年1月，雅戈尔老总宣布，他们以1。2亿美元完成了对美国KELLWOOD公司的两家子公司新马和SMART的并购。这两家公司的核心业务正是男装，并旦公司都在中国香港。这个并购到底进行得怎样呢？
　　KELLWOOD是一家以女装业务为核心的公司，70％的销售利润来源于女装。为了使公司业务更加专业，它选择出售新马和SMART两个以男装为核心的部门。雅戈尔得知后迅速进行洽谈，达成口头协议1。6亿美元。之后，KELLWOOD变卦了，它请瑞银对两家出售企业进行了评估，价值为3。2亿美元。雅戈尔不买账了，太贵。到了2007年，金融危机到来之前，美国零售行业销售额下跌。KELLWOOD出现了财务问题。这时候，它又动起了那两家男装主意。雅戈尔还是收购方，但需求程度已经不一样了。以前是雅戈尔觊觎新马和SMART在美国的销售网络和品牌，现在是KELLWOOD缺钱。
　　于是雅戈尔请了一堆资产评估机构进行评估，最后双方谈成的成交价是1。2亿美元，实际上是一个净资产收购。合同里面有一条引起了我的注意，如果成交时这两家公司的净资产低于1。2亿美元，那么要用较低价格收购。你能想象这是我们中国企业在进行海外收购吗？好像只有别人收购我们的时候才会如此苛刻。原因是这样的：
　　一旦不能被雅戈尔收购，新马集团的发展将受到很大限制。因为新马集团坐落于香港，它的服装原料大部分由雅戈尔提供。2006年雅戈尔7％的产品和原材料收入来自新马。因此，在这起收购中，新马更需要雅戈尔。同时，金融危机的前兆巳经显现，KEELWOOD急需资金，而雅戈尔在中国股市以及房地产行业捞得巨额利润，同时有政府支持，最不缺的就是钱。另外一点，新马在香港现有的管理层倒戈。在收购谈判僵持阶段，他们纷纷游说母公司接受雅戈尔的收购。首先是从业务上他们更需要雅戈尔的原料供应，我们不知道有没有其他不能说的原因导致他们倒戈。
　　这个收购对雅戈尔的好处更多。新马和SMART两家公司的业务层次要比雅戈尔高，香港的设计中心有包括POLO、CK在内的20多个品牌的0DM业务而不纯粹是代工的OEM。两家公司的生产基地遍布东南亚，有斯里兰卡、菲律宾、印度尼西亚、马来西亚以及我国深圳、广东、吉林等。新马和SMART的服装90％在美国本土销售，年销量5亿美元。它们作为KEELWOOD的附属部门在美国有着多年积累的营销渠道和物流配送系统，能够满足零库存的销售要求，还有数百家美国百货公司的销售网点和配货渠道。这些都是雅戈尔想都想不到的。通过这次收购，增强了雅戈尔的海外生产和销售能力。
　　如果没有雅戈尔在国内的产业链，就不会有今天如此成功的净资产收购。目前雅戈尔是世界上唯——家上游种棉花、中游做生产、下游做销售的服装企业。它的成功收购，非常具有中国特色“天时、地利、人和”，美国在缺钱，中国要出去，香港要回归。
　　四、对中国男装的反思
　　面对多数从设计师起家的如阿玛尼、CK等外国名牌，盲目追求集体人格，盲目追求成为时尚的引领者也许对于中国男装来说几乎不可能。但作为大多数以服装制造起家的中国男装品牌们来说同样也能打造出自己的优势。处在国外大牌和国内激烈竞争之间的中国男装产业，首先要做到的是”知己知彼”。设计的缺陷可以用模仿加快速反应的模式弥补，而高效的产业链则是中国男装展现自己实力的舞台。