宏基的世纪变革-第4部分

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，但至少这本书应该可以当作我退休前的重要献礼之一。我退休的形式一定要有意义，而且希望能有一点示范作用。我要做一些年轻人或者其他人想做而不敢做的事，不过并不是像国父革命那种风险很高的事，我不做风险太大的事。　　　　
　　　　现在媒体这么多，信息这么多，大家对事情都有一些自己的想法，但是有时候因为客观环境不能突破，所以做不到。像我谈人性本善的时候，公司里的人当然都很高兴，但是旁边所有的人都劝我风险太大，不可能做到，所以反而是环境的问题。在这么多元化的社会，我做的事情不会跟别人完全一样，如果每个人都做一些不太一样的事情，整个社会就会一直往创新的路上走。正确的、好的创新对社会的活力很有帮助，所以连退休我也要创新。　　　　
　　　　我这三十三年的产业经验，对自己已经算是交差了，而且还留下一个企业集团让大家能够继续发展。写书则是进一步贡献我的经验，让千千万万人参考，我书中的内容绝非纸上谈兵，都是可以真正应用的。我相信我写的书都可以有很长的寿命，当然我不会期待我的书像古典名著那样流传百世，这并不是我的目标，我只是从人生的价值这个角度来看，希望能够留下一点东西，作为很多人的参考，这才是真正的价值所在。　　　　
　　　　注一：”泛宏碁集团”这个名词在我退休后将走入历史，有媒体因宏碁、明基、纬创（Acer、BenQ、Wistron）三个集团皆源自同系，而以”ABW家族”称之。　　　　
　　　　注二：2005年元月一日起，兰奇将升任为宏碁总经理，现任总经理王振堂则出任宏碁董事长兼首席执行官。
第一部分　二造宏碁第5节　二造的背景
　　　　◎本章探讨课题　　　　
　　　　企业何时才需进行再造工程？　　　　
　　　　品牌与代工无法并存吗？　　　　
　　　　当产业从高利润变成低毛利时，公司该如何因应？　　　　
　　　　如何正确分割集团版图？（集团如何分家？）　　　　
　　　　共享品牌可以增强产品力？还是削弱了品牌定位？　　　　
　　　　二造的背景　　　　
　　　　2000年12月26日，宏碁集团正式对外宣布企业重大转型计划，这是宏碁继1992年之后，第二次启动企业再造工程（二造）。二造的主要内容是取消五个次集团，整合重复投资的事业，强调专注、简化、前瞻，并将宏碁电脑切割为研制服务（DMS；DesignManufacturingServices）与品牌营运（ABO；AcerBrandOperation）两个专注事业。（表1…1）　　　　
　　　　宏碁进行二造的背景包括内部和外部的变化，其中内部的问题不亚于外部面临的冲突。　　　　
　　　　外部的变化主要是整个产业的大规模化，全球有很多整合和购并的行动，使得大者恒大，造成竞争越来越激烈，利润越来越低，这一点二造和一造的情况相似。一造时，由于康柏电脑一下子降价30％，使得电脑产业的大环境从高利润变成低毛利，但是当时企业委外制造的做法还不普遍。到了二造的时候，企业已经开始外包，而且由于二造时的产业竞争更加激烈，所以有很多大型企业进一步推动更大规模的外包，结果造就了美国专业电子制造业（EMS；ElectronicManufacturingServices）的高度成长，以及台湾专业代工厂商如广达、仁宝、英业达、华宇等公司的大幅成长，相对地，品牌和代工并存的宏碁在竞争力方面就渐渐不如专业代工厂商。　　　　
　　　　此外，在台湾的专业代工厂商逐渐崛起、茁壮的同时，宏碁却忽略了情势的变化，反而随着外界的潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也遭受波及。　　　　
　　　　至于内部的问题，是因为宏碁的自有品牌与代工并存，结果引发内外部的冲突，并且造成管理的复杂化。　　　　
　　　　对外，宏碁的自有品牌和代工客户之间产生冲突，尤其二造时大型企业外包的趋势盛行，客户自然优先下单给不会造成品牌冲突的专业代工厂商，宏碁不容易接到大的订单。　　　　
　　　　在内部则引发产、销之间的冲突，销售情况不好时，销售部门指责产品没有竞争力，产品部门则推说营销不力。也就是说，SBU（StrategicBusinessUnit，策略性事业单位，掌管研发、制造）跟RBU（RegionalBusinessUnit，地区性事业单位，掌管地区营销）之间互相怪罪，责任很难厘清。1998年准二造时，我们把SBU和RBU整合为GBU（GlobalBusinessUnit，全球事业单位），试图解决两者之间的冲突，虽然略有成效，但是自有品牌和代工并存的根本问题仍未解决，内部复杂的冲突造成企业竞争力衰退。　　　　
　　　　此外，自有品牌和代工的性质不同，使得管理的复杂度增加。如果从事代工，经营绩效的出入不会像自有品牌那么大，差别只是在于产品是否领先，产品领先就卖得好，产品没有竞争力就不好卖，如此而已。所以成长很快时就多赚一点钱，做得不好就少赚一点，并不会亏太多。就像纬创现在专心做代工，外界说纬创到目前为止做得还不够好，是指纬创本业尚可小赚，但2004年第三季因菲律宾苏比克湾厂房菲币多年来贬值，一次认赔而产生亏损。　　　　
　　　　经营自有品牌则是属于大风大浪的情况，做得好就大赚，做得不好就大亏，像IBM以前就曾大亏过，戴尔（Dell）则是大赚。　　　　
　　　　自有品牌之所以亏损，通常有两个原因，一个是产品竞争力，一个是营销当地的管理，尤其后者的影响很大，因为库存管理失控及管销费用太高。其实宏碁推行一造跟二造几乎都是为了处理品牌亏损的问题。　　　　
　　　　宏碁推行二造时，等于是陷入两面作战。由于前述的内外部因素，宏碁一方面因为本业亏损，所以自有品牌的未来受到外界质疑，造成宏碁的股价不振；另一方面，代工的规模被其他专业代工厂商赶过，竞争力削弱。　　　　
　　　　两面作战都不知道胜算何在，加上1998年准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，结果宏碁的成长几乎停滞，获利不理想，必须靠出售过去转投资成功的公司股票度日子，就是在这样的客观环境之下开始进行二造的。
第一部分　二造宏碁第6节　三大原则下的三大策略
　　　　宏碁进行二造时，根据简化、专注、前瞻三大原则，推动三个层面的改造，采取三大策略，包括：　　　　
　　　　（1）组织的改造，将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家；　　　　
　　　　（2）营运模式的改造，实行”三一三多”策略；　　　　
　　　　（3）流程的改造，实行”新经销营运模式”（newchannelbusinessmodel）。　　　　
　　　　简化、专注、前瞻这三大原则很重要，尤其是简化与专注。分心是常态，经营事业一不小心就会分心不专注，想要多做这个，多做那个。分心就会复杂化，多做一个就多复杂，一个人能做的事情变成两个人来做也会复杂化，人性就是如此。所以必须把简化、专注变成一个很主轴的讯息，作为未来所有思考、策略执行的最高指导原则。　　　　
　　　　根据简化、专注的原则，二造时整个集团的组织架构作了很大幅度的调整。当时问题的症结主要在于品牌和代工并存的冲突，否则以宏碁的研发能力和人才来看，素质并不输给其他公司，甚至优于同业，因此自有品牌和代工势必要分家。　　　　
　　　　另外，1998年准二造时，顺应当时集团既有的发展方向划分为五个次集团，包括宏电集团、明碁集团（2002年5月明碁电通改名为明基电通）、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。后来我们发现这种自然分割的方式不太理想，造成次集团的版图分配不平衡，集团组织必须重新调整。　　　　
　　　　五个次集团当中，必须放弃半导体和网络这两个次集团。半导体集团的旗鉴公司德碁半导体由于技术无法取得市场领先地位，在产业环境丕变的情况下造成巨额亏损，后来改由台积电接手，半导体也不再属于核心事业（请参阅第二章”淡出半导体”）。至于网络集团，准二造时网络公司主宰了整个市场，被视为未来的主流，我们根据外界的主流想法发展网络，结果网络泡沫破灭，我们也不成功，二造时就把宏网转为非核心事业（请参阅第三章”网络事业转型”）。　　　　
　　　　其余三个次集团（宏电、明碁、宏科）虽然保留，但是宏电和宏科必须重组，使得各自拥有的资源和发展机会能够相符。　　　　
　　　　各次集团所面对的管理课题　　　　
　　　　准二造分成五个次集团，等于是我针对每个集团的经营团队各出了一个管理题目，我也出了一个题目给自己作答，那就是我负责的半导体集团。要出题目，首先应该选择台湾产业必须找到好答案的题目，也是可以创造价值、有意义、有挑战的题目。其次，这个题目必须是有可能考及格的，我们的成绩必须达到七十分以上。　　　　
　　　　要选一个能够让各集团考及格的题目，就牵涉到自我评估，也就是要合理地评估自己能力的多寡。可是后来我发现，我交给他们的题目、我自己挑战的题目都必须调整，因为有的题目太难，有的却又太简单，与每个人的能力不相配。当时王振堂只管宏科，但是他的能力超过他只管宏科的责任，这就是题目太简单。林宪铭的题目则是太难了，RBU和SBU合并成为GBU之后，都由林宪铭负责，责任太重，必须调整。虽然花了一点时间沟通才形成共识，不过林宪铭自己也很了解这一点，因为形势就是如此，大家也都有共识。　　　　
　　　　至于李焜耀负责的明基，从成立之初就采取与宏碁不同的发展模式，明基以代工起家，靠制造能力奠定发展基础，不同于宏碁强调自有品牌的做法。明基早已独立发展多时，多年来累积的能力、资源能够和业务目标相配，所以一直都发展得不错。　　　　
　　　　准二造划分五个次集团之后，王振堂经营的宏科赚钱，李焜耀领军的明基也赚钱，但是我负责的半导体和林宪铭负责的宏电亏损或不很赚钱。表现不佳的症结出在准二造时选错考题，因为各次集团的版图分割、资源分配都不理想，无法奠定未来发展的正确基础，所以二造就要改考题。　　　　
　　　　我并不是随便改考题，而是根据微笑曲线来看哪里有价值，选择一个有价值、有挑战性、能够获得大家赞赏的题目。如果选错题目，努力考及格了，别人却不认同，结果就是白费工夫。像宏碁在二造之后专注自有品牌，不再兼顾代工业务，题目变单纯了，现在宏碁的品牌在国际扬威，营收和获利大幅成长，我在自有品牌这个考题上就算及格了。　　　　
　　　　如果要改考题，首先自有品牌和代工必须分家，也就是说，宏碁和宏科必须重组。　　　　
　　　　自有品牌是以经营品牌的基础最稳定、人力相对掌握度最高的宏碁科技作为主体，因为我从1981年开始就通过宏科在台湾经营自有品牌，无论在经销网、管理制度等方面，都已经打下很好的基础。宏科再并入宏碁电脑经营自有品牌的品牌营运事业，成为新的宏碁公司，由宏科总经理王振堂担任新宏碁的总经理。新宏碁的核心事业有三大块，第一块是信息产品，第二块是信息服务，第三块是渠道。把制造全部外包的新宏碁，将转型为营销服务的公司（表1…2）。　　　　
　　　　我在1976年创立宏