12小时mba教程-第20部分
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开发对于企业的持续发展来说是必要的，甚至可以成为员工再就业时的条件
或权利。具有讽刺意味的是，管理人员由于担心下属学多了，就会威胁到他
们的工作，因而可能阻止培训工作。而头脑清醒的员工将可能会降低工作效
率，或者离职去寻找更有前景的工作。这些都反映出管理人员的不佳行为。
做人的技能
交际和 “魅力”都是重要的。在相互合作的社会中，风格同气质一样的
重要。我的一位资深同事是一位非常成功的管理顾问，很善于观察高层的执
行主管人员。他愿意与我分享他的经验：被提升到上层的人，未必都是最优
秀、最聪明的人。他们常常在名义上是能胜任的，但是，他们又善于与人相
处，不疏远任何人。
行政管理技能和战略技能
如果你是一个小提琴生产商，现在正在寻求一名推销员，那么你是雇佣
一个小提琴手，教他搞推销呢？还是雇佣一个推销员，教他拉小提琴？这个
问题或许有些夸大，但是常常在公司董事会上被提了出来。约翰 ·斯库黎（John
Scul1y），苹果计算机公司的总裁，他是从百事可乐（Pepsi一Co1a）公司招聘
来的，他对计算机行业了解甚少，但是他是一个从商学院培养出来的 “职业
管理者”。如果管理是一种普遍适用的技能的话，那么他就能够管理各种类
型的组织。路·格兰特（Lou Grant）是一位电视中的人物，也是一位经验丰富
的新闻记者，非常熟悉他所从事领域的各种情况。那么比较一下斯库黎和格
兰特：为什么苹果计算机公司不聘请一位如路·格兰特一样的计算机行家，
而聘请了一位像斯库黎这样的门外汉呢？苹果公司的董事会也许已经感到：
计算机行业正在走向成熟，不再需要像前任总裁史蒂文 ·乔布斯（Steven Jobs）
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那样的 “幻想家”和计算机行家来领导了。与此相反，克莱斯勒（Chrys1er）
汽车公司的董事们却面临着许多尖锐的批评：因为他们从通用汽车公司
（General Motors）招聘高级主管来接替总裁李·艾柯卡（1ee Iacocca），尽管
这位新总裁是汽车业行家。因为，从公司外招聘高层管理人员，被许多人看
作是很大的耻辱。必须指出，职业管理者与专业内行的争论，在这里暂不作
定论，但值得做更进一步的讨论。
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三、工作与娱乐：二者司否兼得
简而言之，工作不是娱乐（见图 4。4）。我们天生地满足于那些个人愉快
陶醉和有趣的事。因此，从我们不得不工作以维持生存这方面来说，明智的
管理人员总是力图创造一种实际上不是，但又像是娱乐的工作环境。只要工
作按时做好，就不必在意员工足如何完成的，他会尽可能给员工选择的机会。
毕竟，要求员工要对其自身的行为承担责任，就应赋予与其责任相应的职权，
只有如此才是公平合理的。顺便指出，中层管理人员有挫折感和无用感的原
因，在于他们责任重大而职权甚少。管理权威汤姆·皮特斯（Tom Peters）打
个比方说： “中层管理人员就如同烤熟的鹅，刚脱离地狱，又跌落于大火之
中。你最好能在激励之下做有意义的事，而不是做令人讨厌的事情而被解
雇。”
工作 相对比 娱乐
（Word） （Play）
必须做这件事 想去做这件事
（Must do it） （Want to do it）
之后满足 现在满足
（Gratification later） （Gratification now ）
图 4—4 工作与娱乐的联系和差别
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四、直线工作与参谋工作
直线人员的工作是指具有直接职权和能够形成利润中心的工作，如销售
和生产工作。而参谋人员的工作是指支持直线职能发挥的工作，如市场调研
和人事工作。怎样按照直线和参谋的职能设计某一特定工作，要依赖于所处
行业而定。例如某经理雇佣的保安人员或专家，很可能披看作是直线人员；
而银行内部的那些保安人员，则可能被看作是参谋人员。同样的，由某电视
公司雇佣的市场调研员（指对电视节目收视率进行调查的人员）很可能被看作
是直线人员；而制造公司雇佣的市场调研员，则可能彼看作是参谋人员。不
过很明显，在走向一体化趋势的过程中，这两者的区别正在变得模糊不清：
参谋人员将承担某一项目赢利的责任；而直线人员则可能在支持性的工作方
面发挥更大的作用，而这种作用较少涉及到直接的职权。
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五、沟通：思想与信息的交流
我不相信，在当今复杂的商业时代，有工商管理硕士MBA 学位的人，就
能比他们的同事更有效、更好地进行沟通。因此我打算提供一些基本的而义
切实可行的建议，这些建议是MBA 课程中所没有的。
备忘录
（1）除非必要，否则不写。 “废活备忘录”肯定使同僚生气。
（2）直扑主题，节约时间。
（3）简洁。
（4）使用通俗的语言。
（5）句子和段落要简短。
（6）清楚具体。
（7）你想要做什么事就提出来，并要求给予一个答复。
（8）具有人情味，靠改变方法来引起读者的兴趣，而不是考虑你自己的兴
趣。要尽量避免使用像 “我”和“我的”等字眼。
筹备和组织会议
（1）提前清楚地确定和陈述会议的目标和议程，发送相关的材料。这能使
与会者得到充分的准备。
（2）规定时间期限。 （3）与会者仅限于那些能够增加会议价值和对会议结
果有利害关系的人。记住：每一个 “不必要的”与会者，都可能戏剧性地增
加不同的意见（“不必要”是坏事！）的可能性。
（4）把会议议题按优先排序。如果时间受到限制，那么议程就按照从“最
重要的”到 “次重要的”顺序进行。如果主要关心的是达成协议，那么议程
就可按照 “最有可能同意的”到“次可能同意的”顺序进行。
（5）为了使你的 “政策”主张和理由得到支持，最好提前同与会者私下交
换一下意见。
谈判
（1）确信你具备谈判所拥有的职权。
（2）首先应就最可能达成协议的条款进行谈判。并按达成协议的可能性从
大到小的排序进行。
（3）从不放弃 “没有意义的事”（something for nothing）。人们要求你
放弃的那些事，总是同你想要得到的事相联系。
（4）设法摸清对方的意图。
（5）接受各个人所阐述的看法，认为它们好像都是事实。
（6）如果你想使对方屈服的话，就给他们 “留点面子（savelace）”。避免
使用 “拿走或留下”（Take ii orleave it）之类的短语，把他们推人绝境，
得罪他们。
（7）定期重复和总结他们所说过的话，这样会使他们认识到：你很重视他
们并倾听着他们的意见。
（8）使对方知道你正在寻求一种“双赢”的解决方法，以便双方均能获利，
而不是一方的获益以牺牲另一方的利益为代价。
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表扬和批评
（1）公开表扬。使员工在其他员工面前有光彩。为你成功地建立积极的公
共关系；同时你也会由此而获得好的口碑。
（2）私下批评。当着其他人的面羞辱某人，无益于目标的实现，这种伤害
一般无法消除，而且也会降低自己的威信。 “
（3）记住林顿·约翰逊（1yndon Johnson）的不朽名言：“不要说下地狱之
类的话，除非你真的能把他们送到地狱去”。
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六、报酬：如何确定管理者的薪金水平
尽管工资通常构成了报酬的最大份额，报酬中其他部分的比重一直在逐
渐上升，以致于在大多数公司中，工资仅占报酬的 65％—75％，甚至更少。
雇员阶层的不同比例，反映了每一阶层中吸引、激励。留住员工的必要之所
在。最近的一个主要争论集中在：公司内报酬的分配是否公平？在大公司中，
那些资深主管或最高执行主管的报酬，是最低层雇员报酬的70 多倍。（事实
上，最近披露的时代·华纳（Time Warner）公司最高执行主管的报酬，大约是
8000 万美元，远远高于 70倍的水平。）为支持大公司的那些高级管理精英的
利益而服务的论点是：当高级主管们失去工作时，只能得到一次性的报酬或
者工资；而普通员工则可能得到比工资更多的报酬。
而相反的例子是：本… 杰丽（Beh ＆ Jerry）冰淇淋公司代表了工业民主
潮流：普通雇员参与决策和利润分配，包括职工股票拥有计划（ESOPs）。直到
最近，公司又制定了一项政策：即资深高级主管的报酬，不能高于最低报酬
的5偌。然而本一杰丽冰淇淋公司现在也作了让步：为了吸引高级管理人才，
“按市场价值”（going market rate）把报酬的比例提高到了8：1。
特别有趣的是，日本的高级管理者的大部分报酬，都是拖延到职业生涯
的末期才发到他们手中。其目的是有助于企业的长远决策，最终使组织和高
级管理者都获得利益。而在美国，高级管理者常常在 “立即见效”和“立即
满足”的报酬制度下工作。这些报酬结构造成了短期决策行为，其结果是，
组织利益和高级管理者的个人利益相互排斥。
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七、学习：个人与函织的来来资源
学习是一个持续发展的过程。最优秀的组织都认识了这一点，并为之作
出了巨大的努力。学习包括，培训、教育和开发等方面。
培训就是学习适用于目前工作的知识。
教育就是指学习为将来工作考虑所需要的知识。
开发就是学习有助于促进个人和组织 “总体发展”的知识。这种学习既
不同目前工作直接相联系，也不同未来的工作直接联系。
任何一种类型学习计划的费用多少，都是根据风险和回报来斟酌的。学
习及其给组织带来利益时间间隔的长短，似乎是决定选择哪一种学习类型的
关键因素。有代表性的是，管理者往往倾向于培训方面，因为培训给组织�
