12小时mba教程-第21部分
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关键因素。有代表性的是，管理者往往倾向于培训方面，因为培训给组织带
来的利益在短期内就能看到。在教育方面，管理者的接受程度和热情之所以
常常递减，是因为学习和获利的时间间隔是中期的，不能很快见到成效。至
于开发方面，管理者更是缺少热情，不是持有怀疑态度，就是认为效果难以
度量，因为学习和获利的时间间隔是长期的。
当你成为一名成功的经理和踌躇满志的专家时，在课堂上，人们可能要
求同你共享你在某些方面的渊博知识。参加 “对培训者的培训”课程是一种
明智的职业投资。（你当然知道，具有素材优势不一定就意味着你总能把课讲
得相当精彩，这只要想一想在大学和研究生院里乏味的导师，就能明白了）。
因此，如果你有机会成为一名 “导师”，却又不能参加“对培训者的培训”
课程来开发你的技能，那么下面的指南将对你有所帮助。
成人学习的 33 要诀
（1）从介绍你自己和那些成年的学员开始。
（2）分享你自己的优势（即：幽默、经历、感觉等）。要诚实、可靠、自我
“解剖”。
（3）确保第一次课堂讨论或围绕主题讨论的经历尽量是积极的。
（4）把学习与成年人的兴趣、利益和价值联系起来。
（5）有选择地强调从人的角度来对待所学习的东西，并尽可能地运用到成
年学员的个人日常生活中。
（6）利用需要评价技术，以便确定学员的感觉的需要和现实的需要。评价
由指导者进行，成年学员则进行自我评价。
（7）为成人自我学习提供各种机会和指导，包括让成人学员共同参与制定
学习目标、选择学习方法、进行自我评价和绩效分析。
（8）使学习目标尽量清楚明确，并尽量与学习者相适应。
（9）使课程、学习步骤和学习方法合理化。
（10）尽量清楚他说明在学习活动中能得到什么进步和好处。
（1l）通过设计与成年学员的需要和目标一致的教学活动，确保学习是成
功的。
（12）给学员以鼓励和挑战。
（13）把握学员主动反应，参与学习活动进程的关键部分。
（14）在公平的基础上，为成年学员提供经常回答问题的机会。
（15）通过学员参与设定目标、自我评价，明确优点和弱点，记录和分析
进展情况，能够理解所学知识的关系。
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（16）制定的评价标准应尽量清楚，并传达给每一个有关的人。
（17）使用连续的反馈，报告学员的学习特点、进展情况及学习中应负的
责任。
（18）必要时，使用积极的批评。
（19）有效地使用表扬和奖励手段。
（20）要安排好学员的激励计划。不要认为学习的内容或教师会始终保持
这种激励。
（21）创造一个有序的、有组织的学习环境。
（22）注意到成年人的需要：生理需要、安全需要、爱和归属性需要。自
尊需要、好奇需要、惊奇需要和探索需要。
（23）减少或消除导致恐惧、失败的学习状况。
（24）通过熟人介绍不熟悉的人。
（25）使学员带着一种安全感去对待具有随机性和不确定性的事物。
（26）利用诸如矛盾法。 “抛砖引玉”法（leaving them wanting more），
以及扮演反面角色法等，产生不平衡，从而激发学习的积极性。
（27）利用合作的教学方法，形成群体的凝聚力。
（28）在学习环境中创造某些东西，而这些东西会告诉学员，他们因为尊
敬组织的成员才被组织所接受。
（29）在适当的时候，安排成入学员在公开场合去分享和展示他们的方案
和技能。
（30）提供丰富的表现方式、指导方法和学习素材。
（31）有选择地利用休息、身体锻炼和鼓励等动力，促进学员身心愉快地
学习。
（32）真正地、经常地使用幽默。
（33）利用例子、故事、类比和比喻进行教学。
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八、差异与歧视：人力资源管理的障碍
人力资源管理专家承认：在美国，中年白人的人数在所有的管理层次上
普逸过多。对少数民族的排斥是微妙的或不太微妙的。例如，少数民族雇员
可能被提升到一个不显眼的职位上（在这个职位上不可能发挥他的才能），或
者被派到一个注定失败的职位上。在种族主义和性别主义已经引起我们高度
注意的同时，其他 “主义”的歧视，像年龄、身体缺陷和智力缺陷等，并没
有引起注意。
无论怎样，在雇佣方面的歧视不仅违法，而且容易使雇主受到罚款以及
声名狼藉的损失。打个比方说，有技术的雇员（作为人力资本）被看作是财富。
如果不能适当地开发这些有价值的财富（甚至于将他赶出公司），那么，管理
者歧视的结果不仅损失了组织的财富，因而也降低了组织的净价值。
勿庸置疑，高级管理人员应使雇员明确：歧视是不能接受和不能容忍的。
培训计划是一个综合性计划的重要组成部分，它使雇员明白：要彼此尊重；
甚至于为他们之间的差异而庆幸。
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九、危机管理：商业风险中的必要防范
就日益增长的复杂性极大的商业风险来看，组织不仅要为实现其目标作
出计划，而且计划要预计到，并尽量适应可能出现的最糟糕的结果。
危机管理是一个很专业的领域。这就好比急救学是医学的一种实践一
样，危机管理也是管理的实践。危机管理和急救都要求缩短时间，因而代价
极高，最优秀的危机管理者总是预先行动，当灾难不幸来临时，他们有许多
能够适应各种不同结果的应变和防范措施，并且组建特别工作组，无需拖延
便可投入到危机处理中。管理者作为组织的发言人，时刻准备作为坏消息的
发布者，而不是坏消息的被动接收者。管理者必须确保顾客、股东和一般公
众的利益，同公司由于灾难所造成的利润损失相比，公众的利益更为重要，
； ；
美国强生公司在危机时刻，做了一件相当漂亮的事。该公司的泰诺 （Ty1enol）
产品被假冒，使无辜的人们死于有毒的药片。公司的高级主管詹姆斯·伯克
0ames Burke）从一开始就看得相当清楚，他承诺采取非常措施来确保每位顾
客的生命安全，并公布了具体的应急措施。他对公众安全的关心是真诚的和
令人信服的，并且使公司在顾客中的形象损失减到最小。
而奥迪（Audi）公司对由于汽车突然加速所引起事故的处理方式，却与强
生公司形成了强烈的对比。这家公司指责驾驶员踩错了刹车，使本来已经受
伤的驾驶员又蒙受了更大的侮辱。美国电话电报公司（AT＆T）也做过一次蠢
事，当它的通讯系统出现故障，使飞机场措手不及，给整个国家的商业和个
人带来了不利影响时，公司却反应迟钝，当社会舆论哗然时，已经说不清了。
现在总结一下，危机管理的要点是：
■预见/提前行动
■及时反应
■真诚关心
■诚 实
■使人放心
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十、人力资源管理自我检测题
1。作为一个管理者，我是否做到根据下属的需要和我的需要去激励下
属？
2。什么手段能够调动我的积极性？
3。我对下属的个性特征观察能更敏锐一些吗？我如何才能更有效地配置
人力资源？
4。作为一个经理，我是如何将自己的个性同自己的优缺点相联系的？
5。我是否应该用目标管理或类似的管理方法，对工作作出计划和评估
呢？
6。我如何才能提高自己的沟通能力？
7。我如何才能掌握全面质量管理的方法？
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十一、推荐书目
＇1＇ Boone，Lewis E，Principles of Management （New York：Random
Horse，1984）
＇2＇ Bolman ；Lee，G，and Terrence Deal，Modern Approaches to
Understanding and Managing organizations （San Francisco：
jossey—Bass，1984）。
＇3＇ Brabb， George，J。； Introduction to Quantitative Management
（Home—wood，IL：Richard D。 Irwin ，1980）。
＇4＇ CARLISLE，Howi1rdM，Management Essentials ， （New York：
SdenceResearchAssoc1ates，1982）
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十二、有关的组织机构和资源
1。Ac86emv of Management
P。 O。 Box 39
Ada，0H 4510
（419）772—1953
2。Amehcan Management Associ8tion
135W。50th Street
New York，NY1OO20
（212）586—813。American Society for Training and Development
Box1443，16300UkeStreet
Alexandria； VA 22313
（703）683—8100
4。National Society for Performance and Instruction
112616、Street，N。 W。 Suite 102
Washington，D。 C。 20036
（202）861—0777
5。Sodety for Human Resources Management
606N。Washington Street
Alexandria； VA 22314
（703）548—34
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第 5 章 作业管理
如果说对人的管理是 “软技术”，那么，将企业中的各种资源进行最佳
配置，用尽可能少的成本，换取尽可能多的产出则是 “硬技术”。本章向你
介绍作业管理的主要概念和公式，以便让你掌握科学的决策思路与方法，读
后你会发现，这些 “硬技术”确是你常常要用到的。
上一章我们讨论了在实际工作中与人的行为相联系的 “软件”技能。相
比之下，作业管理（operational Management，OM）则是由大量的 “硬件”技
能所组成的，着重解决包括人力资源在内的各种资源的最优利用。在诸如产
品生产（例如装配线效率）和提供服务（例如减少顾客的等候时间）等领域中，
作业管理技术将起着决定性的作用。我们将主要介绍关键的概念和公式，包
括规模经济、交叉点分析、保本分析、线性规划、网络分析、排队论、准时
生产制。在这一章里，公式的计算一般都相当简单，只要求用一些基本的数
学知识和技能。例外的�
