12小时mba教程-第24部分
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a=乐观估计值；
b=现实估计值；
c=悲观估计值。
作业（工序） 乐观估计值 现实估计值 悲观估计值
A 预测需求 1个月 2个月 4 个月
B 规划设计 3个月 5个月 6个月
C 选择设备 2个月 44 个月 6个月
D 建造 5个月 7个月 9个月
E 安装 1个月 3个月 4 个月
F 调试 1/2个月 1个月 21/2个月
计算过程如下：
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1＋ 4 ￥ 2 ＋ 4 13 1
A： = = 2
6 6 6
3 ＋ 4 ￥ 5 ＋ 6 29 5
B： = = 4
6 6 6
2 ＋ 4 ￥ 5 ＋ 6 ê 23 5^
C： = á = 3 ？：不算在内
6 E 6 6ˉ
5 ＋ 7 ￥ 4 ＋ 9 42
D： = = 7
6 6
1＋ 4 ￥ 3 ＋ 4 17 5
E： = = 2
6 6 6
1 1
＋ 4 ￥ 1＋ 1
2 2 6
F： = = 1
6 6
5
A ＋ B ＋ D ＋ E ＋ F = 17 （个月）
6
我们累计各部分作业A、B、D、E和 F 的关键线路所需时间，完成该建设
5
项目就需要 17 个月。
6
参阅关键线路法所提供的例子；是为了说明其应用，我们使用随意给定的全
部数字（见表5—4 及计算过程），就可以利用这个公式计算山每项作业完成所
需的时间。通过加总构成关键线路上（注意：线路C 并不是关键线路）每项作
业所需的时间。由此就可以估计出完成整个工程建设所需要的时间。
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六、帕累托原理：80/20 规则
著名的经济学家弗尔菲雷德·帕累托（Vilfredo Pareto）的业余爱好是种
植花草。他在花园里工作时观察到：大约有占总产量30％的豆角，是在占总
面积约20％的土地上收获的。他把这一现象进行抽象化，就可以应用到人力
资源和质量控制（全面质量管理）等经营管理中去。例如，根据80/20规则，
工人相对较小的差错（即就是投入），能够导致相当大量不良品的严重缺陷（也
就是产出）。市场上的商人们，也广泛地应用80/20规则来解决经营问题。例
如一个公司用相对少的销售人员，可以实现销售额占其总销售额的很大比
重。又如，在一个公司的某一生产线上，产量相对少的产品所实现的利润，
可以占到整个公司利润总额的绝大部分
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七、排队论：缩短等待时间的技术
这个理论常用于解决顾客（我们所服务的每一个人）在接受服务之前，等
候（排成一条线或站成一列队）的时间最少等问题。银行经理可以利用排队论
模型，高效率地配置人力资源（即柜台营业员），以保证希望得到服务的顾客
们等候服务的时间最少。负责设备管理的经理，也可以在编制大型建筑物中
控制多台电梯的计算机系统的程序时，利用排队论模型，测算出一台电梯的
平均等候时间，并且使这一等候时间最少。
没有一个唯一的排队论公式。然而每一个公式均是建立在过去经验的基
础上。换句话说就是这些公式要解决：希望接受服务的顾客人数（这些顾客站
成一个列队等候服务），在给定的时点上，能够得到及时的服务；以及当队列
的规模相当大时，不能提供及时服务的可能性。缩短等候时间就意味着增加
成本，因此，这就需要权衡：增加的成本与由于服务跟不上而失掉潜在的顾
客所导致的收入额减少，谁大谁小。
据说沃特·迪斯尼（Wdlt Disiley）游乐场，就是根据排队论来设计，并
运行得最完美的设施。当迪斯尼的工作（技术）人员秘密使用排队论原理的同
时，人们也普遍接受了如下一些基本的排队论管理原则：
■制定一最长的等候时间标准（迪斯尼为 15分钟）。
■使等候的顾客 “分心”。迪斯尼游乐场的管理者知道：在等候时，如
果顾客处于娱乐之中，那么0 对他们来说，等候的时间就不是那么长了（我最
近考察了一个极受欢迎的餐馆，在我们到达之前，就有 10多个人正在等候用
餐；我们便做好了至少等候一刻钟的准备。这时精明的经理迅速吩咐女服务
员给这些正在等候的顾客倒咖啡）。
■隐藏队列。如果潜在的顾客们观察到队列的规模，他们就会发现有可
能要等待较长时间，进而决定不再排队，而去接受其他的服务。最好的措施
就是想办法 “隐藏”队列，或者转移排队人的注意力。
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八、随机抽样模拟法
我们将在本书第6 章统计学的讨论中，强调随机现象在民意测验或试验
中的重要性。为此，蒙特·卡洛（Monte Carlo）发明的随机抽样模拟法，是一
种广泛应用于随机抽样的技术方法。这牵涉到数学公式的使用，并且一般都
是由计算机来操作的。样本中的随机性，同试验结果的可靠性是相联系的。
蒙特·卡洛的这项技术，广泛应用于科学技术、军事战略和其他许多社会科
学领域，包括经营计划（例如预测价格）。应用蒙特·卡洛的模拟法，有助于
预测事件发生的可能性。因此，质量管理专家应用它来及时识别机器可能发
牛的故障情况，因而这种方法受到人们的普遍欢迎。例如人们告诉我，美国
邮政服务公司（The U。 S。PosTa1 Service，USPS），在光学字符识别器零件和
其他类型的设备上，就使用了类似方法，对可能出现的故障进行预报。在建
立了一套预测维修计划以后，美同邮政服务公司就能够在零件失效之前将它
替换掉，因此保持了整个工作过程的畅通尤肌（注意：蒙特·卡洛模拟法的批
评者断言，这种方法常常会产生非随机数字。尽管出现这种非随机数字的概
率很小，但是它仍会产生不正确的结果）。
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九、准时生产制
这种管理方法是由日本丰田（Toyotil）汽车公司的大野耐一首先提出来
的，用于将生产过程中的存货准确及时地输送到组装线上，以避免库存积压，
占用资金，物流不通畅的现象发生。借助于这种方法所产生的利益包括：提
高现金流量（降低了存货水平的结果）和质量控制水平（发现和弥补前一生产
工序缺陷的结果）。根据存货的易腐烂性，这种方法很适合于食品加工业。
然而，其他领域也相当成功地利用了准时生产制（JIT）。例如，比尼顿
（Benetton）服装连锁店声称：他们将准时制的管理方法做了一些变通加以应
用。该公司在生产衬衫时并未立即对布料进行染色，直到订购者表示了对颜
色的偏好后才染色，这样的染色就满足了客户的需求。
一些JIT 的批评者，尽管承认该方法在理论上可能获得的效益，但他们
认为，在实际生产经营过程中，需要保持一定的库存量，以应付频繁的、小
规模的需求（在这里，规模经济的观点不太可能被接受）。所以他们认为，这
种方法不仅会导致定货和运输费用的增加，还导致了整个生产作业系统变得
复杂繁重，因为它需要更多的人力等。
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十、经济订购批量和再订货点
经济订购批量（Economics Order Quantity， EOO）和再订货点（Reorder
Point， ROP）的公式，分别用于确定每次订货的最低成本和重新订货的最佳
时点。然而实际上，两个公式在应用上受到了很大的限制，这是因为在应用
时有一个前提：我们要能预测需求量和相应的准确时间。而不幸的是，我们
一般做不到这一点（也许你会说：经济订购批量和再订货点与准时生产制相冲
突）。
此外，低估顾客需求量的结果（与存货需求相一致），就可能要求经理使
用 “以防万一”的方法（just…in…case）：这种方 “法是为了满足额外的需求
而提供超过预测量的商品数量。
很清楚，我们考察准时生产制。经济订购批量和再订货点的目的，在于
强调对于一个经营单位来说，规模经济这一基本原理是相当重要的。这些方
法普遍地同成本相联系。准时生产制对产品生产（劳务服务）的质量管理方面
很有效，但对流通业则失效；与之相反，经济订购批量和再订货点，在购买
方面有效，而在质量管理方面则是低效的。
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十一、作业管理自我检测题
1。在提高规模经济效益方面，我是否尽力而为了？有时为什么我会故意
地不想提高规模经济效益呢？
2。我能够很快地算出我的项目的保本点吗？
3。为了使成本一效益的对比更有利，我知道在什么情况下使用某台机器
而不使用另外一台吗？
4。我能编制出一个利用产品和加工设备的最忧方案吗？
5。我能否做到使内部顾客和外部顾客的等待时间最少呢？
6。我能够在减少存货的同时提高产品质量吗”
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十二、推荐书目
＇1＇Cook，Thomas M，Con1emporary Operations Management（Englewood
Cliffs； NJ： Prentice Hall；1980）。
＇2＇ Drucker，Peter F。，An Introductory View of manageme1it（New
Yolk：Harper's C0llge Press，1977）。
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十三、有关的组织机构和资源
1。OPcrations Management Education and Research Foundation
P。 0。 Box 83591
Richardson；TX 75
