12小时mba教程-第36部分
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的手脚，或者过分分散精力，导致一事无成——译者注）。
常常有这样一种趋势，公司把它的自我形象局限在一个狭窄的范围内，
而不是拓宽它的范围，这就造成了限制其潜在机会的后果。所以，如果一个
公司把它自己视为只能从事电影业，这一范围就过于狭窄。更好的做法是既
认为自己适宜从事娱乐业，又可更进一步从事大众传播业。（著名的市场营销
理论家菲利浦·科特勒认为，确定公司的业务范围时，不应从产品出发，因
为产品都有生命周期，最终会走向衰落；而应从消费者的需求出发，因为人
的基本需求是永恒的。所以，书店不应认为自己只是在出售图书，而是在传
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播知识一一因为图书可能会被其他形式取代，但人类对知识的需求永远存在
——译者注）。
在任何情况下，组织必须有一个明确界定的目标。它应以简要的任务说
明书的形式表达出来，指明公司的最终目标。一般他说公司通过寻求企业精
神与反省，经过不断的讨论与反复实践和调整，最终确定了公司任务，它反
映了公司的价值观。任务说明书还强调了公司使自己有别于竞争者的能力，
从而具有独特风格和专业特色。斯特拉地瓦利（Antonio Stradivari）是一名
小提琴制作手工艺人，他制作的Stradivarius 小提琴，被公认为是世界上最
好的小提琴。300 多年前，在他的类似任务说明书的，一段话中，表达了他
的宗旨和对目标的看法： “上帝需要小提琴来向世间传播它的音乐，任何一
把有缺陷的小提琴，都会玷污上帝的音乐。别人将制造别的小提琴，但没有
人能做得比我更好。”
分析宏观环境
分析那些影响你企业的外在的、或不可控制的变量。这些变量包括社会
文化因素、政治法律因素、科学技术因素、经济因素和竞争因素（见本书第 2
章中的 “宏观环境”）。
寻找市场机会
外部环境的变化会为企业带来机会，企业必须抓住机遇，才 能获得成功。
识别障碍
有时决策者 “不识庐山真面目，只缘身在此山中”。他们大接近决策所
涉及的范围，因而不能客观地考虑问题，有时仅凭想象力而行事。由于这个
原因，聘请一位 “局外人士”是明智之举。他可以是一位外聘顾问，也可以
仅仅是一位旁观者；他在企业中没有既得利益，也不存在先人之见。
在本世纪80 年代早期，时代股份有限公司开办了一种名为《有线电视周
刊》的杂志。高层管理人员事先假设，既然该公司拥有美国电视与传播公司
（American Television and munications——全美第二大有线系统的经营
者）；以及家庭电影售票处（Home Box Office——最大的电视节目供应商），
开办有线电视收视指南，定会取得巨大的成功。于是他们想： “为什么还要
找麻烦去做市场预测呢？”（应该注明的是，尽管美国电视与传播公司的管理
者，从一开始就对此项目持保留意见，但时代公司的决策者还是选择了这一
行动计划）。时代公司雇佣的两名哈佛商学院的工商管理硕士（MBA），被分派
去做这种前景看好的新出版物未来业绩的预测工作，他们建议市场预测应采
取谨慎和适宜的方法，但糟糕的是，管理当局一味沉溺于他们主观的预测中，
对这个建议置之不理。其结果是：绝大多数有线电视系统的经营者（包括时代
公司所拥有的美国电视与传播公司）都对 《有线电视周刊》不感兴趣，这个杂
志很快就关门了。这一事件被人们广泛地认作是印刷媒体历史上最昂贵，也
是最引人深思的大灾难之一。它描绘出高层管理人员的傲慢自大，如何导致
公司遭受了巨额的现金流失，以及其股票价格暴跌的巨大损失。
制定目标并使之定量化
当然，目标有不同的类型。有些公司希望在销售收入方面，成为它们所
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在行业的领导者；而有的公司则以投资回报率来衡量，把目标集中在利润的
获得上。还有一些公司则主要力争使它们自己独立于竞争之外，其前提是：
即使不能取得事业的繁荣和发展，他们在市场中的 “合适的位置”，也将保
证能生存下去。事实上，甚至有一些公司十分重视他们的所谓 “生命质量”，
以至于竟然不欢迎任何增长。Patagonia 公司是生产高档户外服装的厂家，
其业主Yvon Chouinard 竟然说： “我真的不想再变大一点点。”
所有的目标必须是可以量化的，并且用数字的形式表达出来：市场份额
可用百分比表示，销售额可用绝对金额表示，等等。对于实现目标（以及有关
的每一阶段）的时间限制或标准，应具体地加以说明，自然，确定负责实现目
标的执行小组，也是十分必要的；同时，还要清楚地界定每个成员所担当的
角色。
制定行动计划
即制定战略和战术，用以实现目标。重要的是，这些计划必须是合乎逻
辑和可完成的（即具有现实性）。它们也必须与企业的文化相协调一致。例如，
迪斯尼公司（Disney）在展望它的未来时认识到，由于只制作健康的、家庭导
向的娱乐节目，限制了企业未来的发展前景。调查结果指出，成年人主题的
电影（即那些限制 17岁以下少儿观看的电影）票房收入将很可观，但这些电影
涉及少儿不宜的镜头和语言，这种新的方向就很难同迪斯尼的形象与文化相
协调一致。那么，该公司是怎么做的呢？迪斯尼创立了一家名为试金石的子
公司（Touchstone），专门为成年人观众制作电影，同时迪斯尼的声誉一点儿
也没有遭到玷污。
制定资金和其他资源的分配方案
这项活动的名称叫做 “预算”。从公司的资金角度来讲，控制超过你所
需数额的钱，要比资金不足强。在一些公司里，为实现目标，你只能使用那
些 “多余”的资金，而不能使用那些最初已安排好用途的资金；而在另一些
公司里，如果你把资金用在不是特殊规定的目标上，内部会计准则就要求你
把钱交还。从公司的行政角度来讲，你所控制的预算资金越多，你在公司内
部的潜在权力就越大。
选择执行过程的衡量、审查及控制方法
差异分析一词是关于我们所计划或预期的，与真实发生的情况之间的差
别分析。如果我们对结果感到满意，我们就保持原步骤或继续我们的行动；
如果感到不满意，我们就应当对计划或计划执行方法进行调整。
提交中选方案的书面计划以待审查和批准
在商业和军事组织中，最好的战略计划都受到事业部门报告的巨大影
响，这些报告是下级向更高一级的决策者所提交的。后者是真正制定计划，
并在计划上签署意见的人。换句话说，管理人员也许有比他（她）自己所认识
到的更大的影响力。管理学理论和实践都倾向于支持这样的论点：经营得最
好，以及获利最高的公司，是那些影响力能自下而上通过组织的各个管理层
级发挥作用的公司。这样的一个实体，就可被称为 “自下而上”的管理。
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五、评价公司的战略规划
评价公司战略规划的步骤，如表 10—3 所示。
表 10—3 评估战略规划的步骤
1。企业经营的历史是否提供了足够的背景，或者我们是否还需要更多的
信息？
2。宏观环境是否被充分地估计？
3。企业的能力是否被透彻地审查？
4。是否寻找到了最好的机会？
5。所有的机会和不利的风险都被识别出来了吗？
6。是否考虑了所有可能的战略方案？
7。市场营销组合是从中选的战略方案中引发出来的吗？
8。所建议的项目是否必要？是否提供了合理的资金保证？
9。财务资料是清楚而连贯的吗？
10。执行标准和控制方法是否建立？
11。战略计划与通行的态度、兴趣与观念（即公司文化、公共形象等）能
够和谐共存吗？
12。这个战略计划具有防御能力吗？
考虑到这份文件的重要性，对战略计划进行严肃认真的批评审议是明智
的。表10—3 给出了一个检测表。另外，找一个第三方（比如一位公正的同事，
或者是公司外部的咨询人员）充当 “吹毛求疵”的人，专挑计划中的毛病，这
对公司不会有任何伤害。如果他们能击中你文件中的要害或找出破绽，那么
说明你要做的事还很多。如果他们无事可做的活，你就可以充满自信地前进
了。无论走哪条路，你都会成功。
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六、13 种常用的定性分析方法
我们在本书前面的第6 章中，讨论了量化分析方法和统计学。现在让我
们来谈一谈定性分析的方法。这些方法是与 “人们做了什么”和“人们说了
什么”相关的，常常被看作是 “软”的技术，不仅是主观的并且是容易受到
挑战的。
当我在攻读MBA 学位时，有一次的作业是关于在我所选择的一家大公司
里学习预测方法，这件事我将永远难忘。这次作业的一个要求是让我亲自去
访问某公司计划职能部门的一位高级经理。当时我选择了ClairoL这样，我
就同一位高级副总裁坐在一起了。他点着了一根雪茄烟，靠在他的坐椅中，
等待我问问题，并且说： “开始吧，孩子。”我问他的第一个问题是请他讲
一下他所依赖的定量分析方法。而他却问我：“‘定量分析’”是什么意思？”
于是，我开始列举出了回归分析法及其他一些依靠数学运算的方法。 “我不
用它们。”他回答道。 “那你用什么呢？”我问。他身子向前倾，面前这个
“乳臭未干”的学生，使他觉得这个时刻颇有春风得意的感觉。然后，他带
着微笑说：“我问问我的销售经理他们是怎么想的。”（见本章稍后的 “销售
人员的估计”）。
根据我自己的经验和许多管理顾问同事们所提供的信息，我只能说，大
多数的人，当他们得知许多 “经验丰富”的公司，在如此之大的程度上，依
赖于 “软的”或定性的方法时，他们将会感到十分惊讶。
定性分析的方法很多，在实施战略规划时，以下这些方法是被人们最经
常使用的：
管理人员的判断
建立在最高管理层提出的意见和建议基础上，这种方法依赖于这支队伍
的经验、�
