"三国"智谋精粹-第58部分
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港商紧紧抓住这一机会，立即组织人力物力，大力生产物美价廉的 中低档
表，将之大量投入国际市场，使香港钟表业迅速得到大发展， 1989年，港
制手表出口2。88亿只，价值仅次于瑞士，居世界第二位。
莫因生意小而嫌弃不做，只要是顾客需要，别人没有而我独有，就更显
得奇货可居，其销路也就必然大畅。南朝鲜富田产业公司于1987年研制成功
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一种发光盖，这种发光盖装在车辆上，夜间行驶时四轮发光，这就使在夜间
驾驶汽车的司机互相看得清楚，不易酿成车祸，且可不影响驾驶速度。这一
产品是这家公司所创因而获有专利权，它已取得18个国家的专利，不少国家
的汽车商与这个公司签订了垄断供应合同，汉在1988年的出口销售额就有
100万美元左右。根据世界上出现的“一次性使用”的消费动向，大邱一家
公司开发了一种纸做的垃圾桶。这种垃圾桶可以多次使用；它里面有15层塑
料纸，垃圾装满后，揭起一层塑料纸包起来将之扔掉便可。就这样可连续“一
次性使用”15次。这种纸垃圾桶很受发达国家消费肴的欢迎， 1988年，仅
向日本就出口了8。2万美元。
人没有我独有，人不为我独为，这就是“冲其虚”，“攻其所不守”，
是一种保险取胜的商战战术。
5。先发制人：主动则常得胜
《三国演义》有不少采用“先发制人”的战术而取得胜利的战例，如“司
马懿克日擒孟达”，“吕蒙急取皖城”，“诸葛密袭陈仓”，其共同的特点
是，遵循“兵贵神速”的战法，“出其所不趋，趋其所不意”，以”迅雷不
及掩耳”之势，使敌人措手不及而被打败。
“先发制人”战术对于现代商战也具有十分重要的借鉴意义。先发制人
不仅是最有效的进攻，也是最有效的防御。在世界上许多取得商战胜利的案
例说明，进入市场的迟快，对产品畅销与否有决定性的作用。同类的产品，
枪先一步进入市场是热门货，迟到一步则变成冷门货，因市场的容量是有一
定限度的，先到好卖，后到难销，这是必然之理。即使是一样的尖端产品，
先投入的易于占领市场，后投的则难。如想将已占据市场的竞争对手挤掉，
除非有质更优价更廉的产品。所以，“逐鹿”市场的，不是进行质量战，就
是进行价格战，用更优质或更廉价的产品先发制人。当代商战，由于科技日
新月异，稍为落后就会被人远远抛在后面；要想取胜，必须始终采取先发制
人的战略。因此，许多跨国公司都在竞相争制最新产品，处在20世纪末期，
它忙着设计、研制21世纪的产品了。
识在人前，走在人前
思想指导人的行动，有先发制人的思想，才能有先发制人的行动。要能
先发制人必须识胆双全：识在人前，才能走在人前；有识没有胆，纵使识在
人前，不敢做敢为，也必然落在人后。实践出真知；实践也能锻炼人的胆量，
不少成功的企业家，正是在长期商战的实践中成为有识有胆的强人，认识目
标就当机立断、勇往直前，故能成大业。台湾大企业家王永庆便是其中的佼
佼者。这个在商界已拼搏近60年的企业家能获得今日的成就，也因他识在人
前，走在人前，才能胜在人前。 50年代初，台湾塑料工业很落后，世界上
塑料工业也处在发展初期，这时王永庆却看出了发展塑料工业的远大前景，
他毅然伺美国开发署驻台办事处借债68万美元，筹建塑料厂。从此，他全力
以赴，产品由塑料工业扩展到石化工等，地区由台湾扩大到世界各地，现在
他的台塑公司已是一家跨国大企业，其分公司遍布世界十几个国家和地区，
且在日益发展，1987年，台塑公司销售额为 53亿美元，税前盈余6。95亿
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美元，比1986年 （3。79亿美元）增长近 1倍。现在，王永庆已成为全球有
名的大富豪之一，被人称为“企业界之教宗”和“经营之神”。索尼公司董
事长盛田昭夫也是因始终采取“先发制人”战略而取得成功的。这具体体现
在他的“公司训言”—— “誓做开拓者”。“开拓”就是要靠钻研，开发、
创新。索尼公司本着这种精神，求新、求变，不断推出超过竞争对手的新产
品，因而能从默默无闻的小企业发展到日本电业界的领先地位，以至在国际
上名列前茅。索尼能不断前进，不断壮大，这与盛田昭夫“识在人前”有关。
他毕业于大阪大学理学部物理专业，对理工专业怀有远大抱负和信心，故不
愿继承家传三百多年的酿酒业，违背父命自己创业，开办了索尼公司。他的
经营思想是：基本上应按市场需要而制造产品，但有时也须根据产品的性质
来制造市场。”据此，他提出：“录音机可应用于教育，并将“成为今后家
庭的必需之物”。正是基于这种认识，在他的努力下，质量不断提高，成本
不断降低，使录音机最早在学校和家庭流行起来，销路也就迅速扩大了。他
还曾公开预言： 1976年将被后世尊为“录相机元年”。当时正逢石油危机
过后不久，索尼首先做出发展家用录相机（VTR）的决定，被同行们讥为”盛
田昭夫的独脚戏”。当家用VTR不只在日本，而且在世界各国的家庭登堂入
室，大为畅销的时候，讥笑者为之膛目结舌。盛田昭夫今虽已年逾花甲，力
争前茅的雄心仍不减当年，正在为实现他的“世界的索尼公司”而奋战不息。
南朝鲜的领带大王金斗植，也是个因 “识在人前，走在人前”而取得成功
的典型。在70年代，南朝鲜的领带大部分是合成纤维的，丝绸领带还不到
5％，百货店、西服店和洋货店都把丝绸领带当成了高档商品，一般人是不轻
易买的。但这时在经营领带的阿斯公司当小职员的金斗植，看见外国 人戴
的丝绸领带既华丽又能显出风度，便向老板提出生产高级丝绸领带的建议，
建议被拒绝后，他提出了辞呈，并于1976年10月25日，他在一间不到10
平方米的枪下室地方开了零售领带小店。他生产的丝绸领带很畅销，生意越
做越大。在经营上，他采取多品种、小批量和商标多样化的战略，使他开办
的克里福德公司不仅在国内销售额领先， 且打入了国际市场，这家公司每
年出口和内销的总销售额超过120亿元，居同行业榜首。
抢先一步，生意兴隆
“先发制人”战略，也可通俗地简称为“抢先一步”战略。当代商战，
胜败之间，往往是抢先一步或落后一步之差而已。日本人在钟表业上率先采
用石英技术因而战胜钟表王国瑞士就是其中突出的例子。用石英计时是瑞士
人首创的，但瑞士钟表业者不到这一新技术的发展前景，没有重视，因之发
展很迟缓。日本人就看准了钟表制造业的发展趋向，即必然从机械表走向电
子表。于是，日本人就不遗余力地研究石英表的技术，在70年代初做出了重
大的突破后，装有微型电池的日本石英表极大地冲击了传统的机械表的市
场。日本电子表无论在技术和市场竞争能力方面都超过了瑞士表。日本钟表
业还不断发展石英技术，推陈出新，翻新款式，力争站在其他手表的前茅。
据美国《商业周刊》报道，
“精工表”投入世界手表市场的款式，多达2300种。日本著名钟表制造
商之一的西铁城，就是靠一种高精度石英手表确立了它在世界市场的地位；
随后又引进世界第一块太阳能电池的指针表：再之后又推出世界最精确的高
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频石英表“西铁城石英米加表”，年误差仅为3秒；他还推出超薄石英表和
同时具有数字和指针两种时间指示器的多功能表。正是技术不断精益求精，
款式花样不断翻新，使西铁城长期称霸美国市场。日本钟表业在降低价格上
总是设法抢先一步。他们以瑞士手表为竞争对象，研究对方存在的缺点，
发现瑞士表生产所采取的分散经营方式，不仅生产成本高，质量也没有保证，
既不适于生产电子表，更不适应激烈的市场竞争，为此，日本“精工表”采
用集中经营的方式。精工表所用的全部零件均由服部集团所属各厂生产和供
应，这就使产品质量有所保证，成本比较低，使精工手表的竞争能力大大提
高。因此，日本钟表业得到了大发展，使过去只有十来个雇员的日本时钟家
庭作坊，发展成为拥有23000多名雇员、包括20多家公司的服部株式会社集
团。由于日本钟表业在采用石英技术上比瑞士钟表商抢先一步，乃能越过瑞
士，跃迸钟表市场之巅。美国吉列公司就因迟迟没有把自己的不锈钢刀片投
入市场，致被竞争者抢先一步而遭到重大的损失。在1962年以前，吉列公司
垄断了美国的剃刀市场。在《幸福》杂志所列的美国500家最大工业公司的
利润率中，吉列名列第四，但其投资回收率却高居首位，高级蓝色刀片是吉
列刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，这种刀片是经5年的
试验和研究才制成，于1960年正式投入市场，仅在1962年就获利约1500
万美元，占公司利润总额的1/3多。不过这种刀片是用碳索钢制的，虽薄而
锋利，但很不耐用。 1961年英国的不锈钢刀片向美国推销，因其使用次数
多，受到美国顾客的青睐，由于输入数量不多，没有造成对吉列公司的威胁，
也就引不起它的注意。但却引起它的美国竞争对手的重视，如希克公司和珀
森纳公司等，都迅速地将不锈钢刀片投入市场，并树立起了良好的形象，利
润在不断增加，市场占有额在不断扩大。而在1962——1966年间，吉列公司
停滞不前， 1966年的利润比1962年下降T2670万美元。本来吉列公司对
美国刀片市场的垄断地位是不可动摇的，而且已有自己的不锈钢刀片，因为
担心过早投入市场，会不利于高级兰色刀片的销售，因而行动迟缓，丧失了
机会。这说明，在当今激烈的竞争中。一个公可即使已经取得垄断地位也不
能高枕无忧，必须密切注视市场动态，不断开发、创新，以占领市场，这样
才能巩固自己的垄断地位。吉列公司却反其道而行之，放着新产品——不锈
钢刀片不豫入市场，绩果被别 人抢先一步而自招损失。
6。随机应变：运用兵法妙决
孙子说：”水无常形，能因故之变化而取胜者，谓之神。”即用兵之法，
贵在随机应变。能随机应变，始能取胜。
两国相争，两军相斗，能按照原作战方案不折不扣地实施的很罕见，大
多需要更改。这是由于作战方案是根据战前双方情况而制定的，一方面，方
案制定者对敌情、我情的认识未必完全符合实际；另一方面，战争开始后，
情况往往会发生变化，因此在战争进行中就必须对原作战方案作相应的改
变，以至作根本
