谈判力-第10部分
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关于共同利益，有三点值得牢记：首先，共同利益潜藏在每项谈判中，它们往往不是即时可见的。你应该问问自己：我们对于维持关系是否存在共同利益？是否有机会进行合作以及共同获益？如果谈判破裂，我们要承担什么损失？我们双方是否存在可以遵循的共同原则，比如一个公平的价格？
第二，共同利益只是机遇，不是天上掉下来的馅饼。要让它发挥作用，你必须对此有所作为。明确提出共同利益，并作为双方的共同目标，这将有助于谈判的进展。也就是说，要把共同利益具体化并面向未来。比如，作为汤山石油公司的经理，你可以把在三年内引进五家新企业作为与市长的共同目标。这样，对新企业的免税政策就变成为实现共同目标的一个行动，而不是市长对你做出的让步了。
第三，强调你们的共同利益可以使谈判变得愉快、顺利。汪洋大海中，救生艇上的旅客给养有限，但他们为了实现上岸这一共同利益，就得在他们对食品不同需求上做出让步。
融合不同利益。再回到两个孩子争橘子的问题上来。因为两个孩子都想要橘子，所以把橘子平分。他们没有认识到，一个孩子只要吃橘肉，而另一个孩子只要橘皮烤蛋糕。和其他许多谈判一样，由于双方的需求不同，所以才可能达成令双方都满意的协议。想想确实让人吃惊，人们总是以为双方的差异会造成问题，却不知差异也能解决问题。
协议总是建立在分歧基础上。如果让你一开始谈判就在事实上与对方达成共识，那该有多么荒谬！这好比想买股票的人努力说服卖股者股价会涨一样。如果他们真的认为股价会涨，就不会出售股票了。交易成为可能是因为，买方认为股价会涨，而卖方认为股价会跌。双方认识上的差异才促成了这桩生意。
许多富有创造性的协议正是反映了协议产生于差异的原理。利益和信念上的差异使协议可以对你非常有利，而又不需要对方付出什么代价。正如下面这首儿歌所唱的：
杰克？斯普拉特不吃肥肉，
他的妻子非肥肉不吃。
于是两人乐悠悠，
吃光了盘子舔净了油。
最利于双方达成协议的差异类型是利益差异、观念差异、不同的时间观、不同预期和对风险的不同态度等。
利益上有何差异？下面我们列举了一些常见的利益差异：
一方更关心的是：另一方更关心的是：
形式内容
经济方面的考虑政治方面的考虑
内部问题外部问题
象征意义上的考虑实际的考虑
即期利益长期利益
特别结果关系
物质利益意识形态
进步尊重传统
先例现例
名望、声誉结果
政治得分点集体福利
观念存在差异？如果我认为自己的观点正确，你认为你的观点正确，那么我们就可以利用这一观念差异。我们都会同意由一名公正的仲裁员来解决问题，且各自都相信自己会取得胜利。如果工会中的两派领导人无法就工资问题达成一致，他们可以将问题交由公会成员投票表决。
不同的时间观？你也许更重视现在，而对方考虑更多的是将来的利益。用生意场上的话来说，你们对未来的价值打上不同的折扣。分期付款计划就适用于这一原则。如果可以延期付款，买方就愿意花更多的钱购车，如果卖方能卖到一个高价钱，他就愿意接受延期付款。
不同的预期？在一位已过黄金年龄的棒球明星和一个棒球联赛的主要球队就薪水问题进行谈判时，球星认为自己将在比赛中表现得非常出色，而球队老板却不这么认为。利用这种不同预期，双方可以达成协议——底薪75万美元，如果球星表现出色，平均每场比赛至少得三分，他还可以再得到50万美元的奖金。
第26节：为共同利益创造选择方案（8）
对风险持不同态度？最后一项值得强调的区别是，你们对风险的不同态度。以海洋法谈判中有关深海采矿的问题为例。勘探公司为自己享有的勘探权应付给国际社会多少钱呢？勘探公司自然想大捞一把，但更关心的还是如何避免重大损失。对他们来说，深海勘探是一项重要的投资，他们要降低风险。而国际社会关心的则是财政收入。如果某家公司准备从“人类共同的遗产”中大捞一把，那么其他国家也该得到应有的一份。
这一差别中蕴藏着对双方都有利的谈判机会。风险和财政收入之间可以进行交换。利用对风险的不同态度，最后提出的条约规定是，到公司收回投资以前，只征收较低的税率。换句话说，公司风险小时，税率才会提高。
询问对方有何倾向。让利益互相融合的一种方法是，提出几个对你来说都能接受的选择方案，问对方倾向于哪一个。你只需知道对方倾向什么，而不是接受什么。然后，你根据他们所倾向的方案再做进一步调整，再提出两种或更多修改方案，询问对方倾向于哪种选择。这样，无须任何人作出任何决定，你就可以完善一个方案，直到再也找不出任何共同利益为止。比如，棒球明星的代理人可以问球队老板：“哪种方案更能满足你的利益？是连续四年年薪87。5万美元呢，还是连续三年年薪100万美元？后一种方案吗？好，那么你是倾向于连续三年年薪100万美元呢，还是三年年薪90万美元，且如果费尔南多表现出色，平均每场比赛至少得三分，那么每年再加50万美元奖金？
如果一定要用一句话来总结不同利益的相容过程，那就是：寻找对你代价最小，对对方好处最大的方案，反之亦然。双方在利益、考虑问题的主次、观念、预期以及对风险的态度等方面的差异可以相容。一个谈判者的座右铭可以是：“差异万岁！”
给对方决策以方便
既然你在谈判中的成功取决于对方作出让你满意的决定，你就应该尽自己所能让对方轻松地作出那一决定。你要做的不是让对方觉得事情很难办，而是要让对方面临的选择尽可能的简单明了。由于只顾及自己的利益，人们很少注意那些通过照顾对方的利益实现自己利益的方法。为了避免目光短浅，一心只关注自己的即期利益，要站在对方的角度换位思考。如果没有吸引对方的选择，那就可能永无协议可言。
站在谁的角度？你是试图影响某一个谈判者、一位不在谈判现场的老板，还是某个委员会或其他联合决策机构呢？与“加州大学”或“休斯敦”这样的抽象概念谈判，你是不会取得成功的。要想试图说服“保险公司”作出某项决定，你最好集中精力让一位索赔代理人提出建议。无论对方的决策程序多么复杂，只要你挑中一个人（最好是与你正在打交道的人）然后听听他或她对问题的看法，你就会对他们的决策过程有更深刻的了解。
把注意力集中在一个人身上并不意味着你不考虑问题的复杂性。相反，你处理这种复杂性的方法是，理解这些复杂性对谈判对手的影响。也许你可以从某一新角度看待自己的谈判角色、所做的工作，比如，你会认为，自己的做法是在帮助对方，或是给其所需要的理由去说服其他需要说服的人。一位英国大使曾把自己的工作描述为“帮助我的对手得到新的指示”。如果你让自己完全站在对方的角度，就能理解他的问题以及什么样的方案会解决这个问题。
作出什么决定？我们在第二章谈到如何通过分析对方提出的选择来理解他们的利益所在。现在你要做的是，找到可以改变对方选择的选择方案，并会让他们作出令你满意的决定。你的任务不是给对方问题，而是给对方答案；让对方作出一个轻松而不是严峻的决定。在此过程中，关键是要把注意力集中在决定本身，而不确定性经常阻碍那一决定的产生。
你总是希望自己得到尽可能多的利益，但自己也不清楚到底应是多少。事实上，你可能会说：“你先说出来，我会告诉你够不够。”这样似乎看起来对你很合理，但如果从对方的角度看一看，你就会懂得提出一个具有吸引力的要求的必要性了。不论对方做什么或说什么，你可能都会认为只是个底价——然后要求更多的东西。如果你总要求对方“主动一些”，你往往不会使你得到所需要的决定。
第27节：为共同利益创造选择方案（9）
许多谈判者都不能肯定自己要的是方案还是实际行动。然而，区分二者是至关重要的。如果你要的是行动，就不要再增加“谈判空间”。如果你想要马跳过栅栏，就不要增加栅栏的高度。如果你想通过零售机以75美分的价格出售软饮料，就不要标价1美元，给自己留有谈判的余地。
大多数情况下，你要的是一个承诺——一份协议。拿出纸笔，试着起草几份可能的协议。用起草协议的方法帮助自己理清思路，这种做法在谈判中永远不会过时。可以准备多种版本，从最简单的可能开始。用什么样的措辞对方才会签字呢？什么样的措辞不但让你满意，又能吸引对方？你可以减少审批协议的人数吗？你能设计一个便于对方执行的协议吗？对方会把执行协议遇到的麻烦考虑进来，你也如此。
比如，阻止还没做的事比阻止一直在进行的行动要容易一些。停止做某事比开始一项全新的行动要简单。如果工人们希望工作时放音乐，那么对于公司来说，同意由雇员放磁带试行几周比接受这一要求要更容易。
由于大多数人受到合理观念的强烈影响，所以，找到让对方容易接受的解决方案的有效途径是，对方案进行稍许加工，让对方觉得合理。当对方觉得自己做事正确时，他们就更容易接受这个方案。所谓正确，即认为是公平、合法、令人自豪的等等。
有先例最能促成决定，所以要努力寻找这样的先例。寻找一个对方在类似情况下作过的决定或声明，并尽量在此基础上提出一个协议，这样就为你的要求提供了一个客观标准，让对方容易接受。意识到对方愿望的连贯性，想想对方做过的事或说过的话，这样可以帮助你拟定你能接受，又能照顾到对方利益的选择方案。
威胁是远远不够的。除了要考虑你希望对方作出的决定内容外，你还应从对方的角度考虑此决定带来的后果是什么。如果你是他们，你最担心出现什么后果？你希望的又是什么？
我们常用威吓或警告的方式来影响别人，告诉他们如果不按照我们的希望去作决定，将会出现什么后果。其实，表示愿意做某事往往更有效。你应该重视两个方面：既要让对方明白，如果他们按照你的希望作决定，将会出现什么结果，又要站在他们的立场改进那些结果。怎样能使自己的承诺更加可信？有什么特定的东西是他们所喜欢的？他们是否希望得到一份最终协议？他们是否希望发布通告？什么办法对你来说代价最小而对他们吸引力最大？
要从对方的角度分析一项选择，就想想如果对方采纳此方案，他们可能会受到什么批评。写一两句话，描述一下你希望对方作出的决定，对此对方最厉害的批评可能会是什么。然后写几句对方可能反驳的话，这样的练习可以帮助你理解对方谈判时受到的制约，可以因此找到充分满足对方利益的方案，让对方作出的决定满足你的利益。
对方案的最后一种检验是把方案以“可同意的提案”形式写出来。试着起草一份对方只用回答“可以”就足以切实可行的方案。如果你能这么做，就减少了你只顾自己
