鲁冠球:40年不倒之谜-第4部分

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的一趟“快车”，要挤上这趟“快车”，首先要取得自主创新这张“车票”，才能成为“快车”的“乘客”，否则只能成为“看客”。
万向集团一直坚持技术创新，早在1994年，万向就投入巨资建立了第一个国家级的民营企业技术中心。2002年万向集团组建的万向研究院，使万向在发展高新技术产业、走新型工业化道路上又迈出了一大步：投资硅峰电子，专业生产硅单棒及切割研磨硅片，另外还在建设1000吨太阳能光伏系统项目。至今，万向独立起草和参与起草国家、行业标准共计13项；累计完成科技攻关项目900多项，其中国家级项目18项，包括国家863项目4项，累计开发完成18个国家重点新产品。



、第一章　不倒翁：屹立商海四十余载（9）

如今，随着“嫦娥奔月”从神话走向现实，万向集团，这个中国民营企业的排头兵，也将一飞冲天，好梦成真，成为一个真正意义上的现代化跨国企业集团。
3。　从容应对金融危机
2009年春，美国金融危机的阴影渐渐笼罩中国大地，企业订单纷纷减少，商业界一片愁云惨淡。许多企业在这样的情形下，都有点手忙脚乱、束手无策。然而，万向集团在这一年却创造了历史上最好的业绩，从容完成了第四个“奋斗十年添个零”任务，企业日创利润和员工最高年收入双双超过1000万元。
不仅如此，在经济出现萧条的时期，鲁冠球果断拍板要继续将“奋斗十年添个零”的目标进行到底，在这一年制定了到2019年实现企业日创利润1亿元，员工最高年收入达到1亿元的目标。
其实这个目标不是鲁冠球好高骛远、不切实际的想法，而是他深思熟虑的结果。鲁冠球能够在金融危机的背景下取得如此骄人的成绩，并不是他所带领的万向没有受到金融危机的影响，而在于在金融危机面前，他表现出了非凡的才智和胆略。对时局的精确把握和对商业手段的扎实运用，让鲁冠球能把握住每个稍纵即逝的机会，从容应对经济危机，并出人意料地将危机转化为发展的机遇。
实际上，2008年底至2009年这一年，是万向集团发展史上最跌宕的一年。这一年，他们经历了创业40年以来最大幅度的下跌和上涨。当时的紧张气氛让鲁冠球记忆深刻。2008年金融危机蔓延，汽车行业首当其冲，包括美国的三大汽车巨头和日本丰田等在内的汽车企业运营艰难，这直接影响了万向集团。实际上，万向集团从2008年10月份就发现订单下滑得很快。这是鲁冠球创业以来碰到的最凶险的一次危机，由于订单减少，一直加班生产的万向自企业成立以来头一回有了双休，甚至出现了“三休”。
进入2009年，一季度惨淡、二季度回升，随着国家一揽子计划的刺激，到了八九月份万向集团的形势才明显好转，最终创造出了前面所说的成绩。
鲁冠球为什么能够从容应对金融危机？
鲁冠球认为他的从容首先来源于国家给他的信心。在金融危机刚刚爆发的时候，国家一揽子计划的出台，特别是中央出台包括4万亿投资在内的“保增长、调结构、促稳定”计划，给企业注入了强心剂，让企业恢复了渡过难关的信心和勇气。这个良好的大背景，让鲁冠球知道了国家对企业应对危机给予扶持的决心，让他可以放手去应对危机，就像温家宝总理说的那样，“这种信心比黄金贵重”。因此，鲁冠球开始静下心来思考应对策略，这就为万向冲破危机奠定了基础。
更加重要的是，创造好业绩离不开万向的企业发展战略。面对危机，鲁冠球沉思之后，提出以求变应对危机的战略，随后采用了一系列令人眼花缭乱的“变”招。
一是通过产品升级，扩大了万向汽车零部件的订购数量。如南北大众、韩国现代等配套的项目和产品需求不断攀升。
二是产业结构调整，进军新能源，不断拓宽新领域。在金融危机影响下，万向的电动汽车和太阳能产业都有了突破性的进展，并在2009年4月成立了电动汽车锂电池生产基地。
三是联合收购。2009年10月18日，鲁冠球收购了一家美国公司，其主要产品是汽车加热器和汽车水箱，分别占全美维修市场的60％和40％，在两个产品上均占据全美第一大供应商的位置。



、第一章　不倒翁：屹立商海四十余载（10）

此外，成功还源于鲁冠球的战略眼光。他提出办企业一定要有长远打算、战略眼光。经过这次危机，鲁冠球的信心增强了、方向也更加明确了。他认为在今后10年，万向一是坚持实业与金融结合，通过金融的杠杆作用加快实业的发展。二是坚持“走出去”、“引进来”，联合融通国际国内两种资源、两个市场。三是坚持发展新能源，把它培育成万向集团最有发展潜力、最有赢利能力的产业。
鲁冠球成功应对了经济危机，而且还决心将“奋斗十年添个零”的目标继续下去。他坦言道：“这一年，金融危机抑制了很多市场需求，危机过去了，需求肯定要重新释放出来。我们制定十年目标，就是为了在新一轮发展中争取先机。”
困难能够打垮一个人，也可以让一个人越来越强大，犹如凤凰涅槃，每一次经历烈火的考验以后，它的羽翼更加丰满，它的啼鸣也会更加动人。企业也一样，每一次经历危机，企业家可以在危机中发现新的商机，从而促使企业不断走向强大。对于这一点鲁冠球深有体会，他曾意味深长地说：“人世间的事物，别人要打倒它很难，怕就怕被自己打倒。历史告诉我们，城堡往往是从内部被攻破，一个企业发展到一定程度，要通过市场竞争把它挤垮是很难的，就怕自己站不住。未来的胜利，关键还是靠我们自己，靠强大的精神力量，靠对事业有一种永不满足的态度。只要这样，我们就一定能实现自己的梦想。”
2010年，全球经济跌宕起伏，鲁冠球的万向帝国却创造了又一个历史最好成绩，营业收入、利税、出口创汇都实现大幅增长。2011年，虽有通胀压力，但他认为全球经济资源正在向中国聚集，决心通过产业结构的阶段性调整，审时度势，整合各种资源，结合自身优势，把“添零”计划进行下去。
鲁冠球带领着万向不断进取的40年，其实是不断经历危机的40年，也是不断突破创新转危为“机”、持续发展的40年。鲁冠球应对危机的信心，以及在纷繁的经济环境下展现的生存智慧、面对暴利诱惑时所体现的克制精神，无不给当下的企业家树立了良好的榜样。
王者冠球：熬出来的英雄
从一个铁匠铺掌柜到万向老总，经历了商海40余年的起起伏伏，鲁冠球似一棵大树演绎出了一段不管风吹雨打、我自岿然不动的精彩传奇，因此，鲁冠球也有了中国民营企业老总中的“不倒翁”的美誉。2009年国庆60周年前夕，鲁冠球又获得了一项新的荣誉：“时代领跑者——新中国成立以来最具影响的劳动模范”。
总结鲁冠球的成功经历，我们能够隐隐地感觉到鲁冠球能够成就今天的王者地位，正印证了一句话——伟大是熬出来的。
1。　乡镇企业的现代管理意识
1999年10月26日，坐落在杭州市萧山县的万向集团，迎来一位重要的客人，美国中美总商会的主席——普雷斯科特·布什。
普雷斯科特·布什即美国前总统乔治·布什的兄长，前任美国总统小布什的伯父。普雷斯科特·布什先生及其家族不仅在美国有很大的影响，且几十年来致力于促进中美友好合作与交流。自1983年以来，普雷斯科特·布什先生先后40余次率团访问中国，他所在的中美总商会在帮助美国工商界了解中国，推动两国经贸、投资发展方面起到了重要作用。



、第一章　不倒翁：屹立商海四十余载（11）

这次普雷斯科特·布什来华访问，专程安排了一天的时间到杭州，他说一定要去萧山走走看看，一定要去鲁冠球的万向集团参观。
布什家族声名显赫，众多家族成员熟知经济。普雷斯科特·布什在华访问期间主动去万向集团参观，说明了万向集团在他心目中的分量，这也是万向的荣耀。
善于捕捉商业机会的鲁冠球不会放弃这次宣传自己的绝佳机会。陪同普雷斯科特·布什先生参观完自己的工厂以后，鲁冠球在布置讲究的贵宾接待室里，态度诚恳地邀请普雷斯科特·布什担任万向集团的高级顾问。
普雷斯科特·布什兴高采烈地接受了这一职衔，他在万向的留言簿上写道：“非常高兴访问万向集团，我很荣幸接受高级顾问这一称号，并为能有机会与像鲁冠球这样的优秀人才共事感到高兴。”
一个乡镇企业以什么赢得了这位美国人的关注？
普雷斯科特·布什在当时接受采访的时候就曾经明确谈到，他欣赏鲁冠球提出的海外思想的战略，敬佩他对国际市场的深刻认识，更重要的是鲁冠球一直保持着创业时的热情，这让他钦佩。
确实，鲁冠球带领着万向从一个小铁匠铺成长为一家名副其实的跨国公司，万向的业务开始日趋多元化，从最初的汽车零部件供应，到现在涉足金融、保险、农业，控股多家上市公司。没有足够的创业热情，没有超人的耐力和卓越的商业头脑，是不能够达到这一成就的。
事实证明，万向集团请来普雷斯科特·布什，绝非请来“花瓶”做做招牌。普雷斯科特·布什在促进美国企业和万向集团对口合作、介绍先进管理经验、引进先进技术方面发挥了实质性的作用。
2。　避免失败就是成功的规律
在商海起伏中，不时可以看见一些百年老店轰然崩塌，偶见一些新星突然升起。一批又一批商界英雄前仆后继在怒海争锋，他们成功的方式各式各样，但挖掘一些企业失败的原因，你可能会惊奇地发现，诸多企业家总会在同一个地方摔倒：很多企业家过于自信，犯了盲目扩张的通病。
鲁冠球认为，要想让企业立于不败之地，就要时刻研究失败。他说：“失败的东西是有规律的，成功是没有规律的。失败有其共性的东西在，而成功就要有机遇和运气。”
鲁冠球是一个善于总结失败的人。万向的老员工都知道一个规则，这也是鲁冠球多年来的一个习惯。每当一个知名企业出现大的起落，鲁冠球就会让助手收集好各种资料，把万向高层召到自己不足15平方米的办公室里，一起分析该企业的得失成败。
在德尔福宣布破产后，鲁冠球专门召集了十几名高管，开了三天的闭门会议。最终鲁冠球风趣地指出了他们的软肋，“德尔福是个胖子，虚胖。GKN（专门生产等速驱动轴的日本公司，占据全球等速驱动轴市场40％的份额）是个瘦子，精瘦。”通过研究德尔福的失败，鲁冠球进一步确定了“做强比做大好”的经营思路，同时也把“专注、做强”定为万向的目标。
如果把鲁冠球多年来研究的案例总结出书，可以形成一本大部头的著作。例如，1987年，鲁冠球总结了在全国承包20个省、100家中国造纸企业，一人担任100家分厂的法人代表，被称为“承包大王”的马胜利惨败的原因。2004年，鲁冠球总结了在十几个城市同时“快速拿地、快速开工、快速销售、快速回报”的顺驰孙宏斌的失败教训。总结诸多案例，鲁冠球指出盲目扩张几乎成了企业界挥之不去的通病，也让许多企业付出了惨痛代价。所以，在万向发