与鲨共泳 作者:哈维·麦凯 完结-第12部分
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不管你做什么事，不断地学习才会不停地进步；当然我自己也仍在学习中。
如果我自认已学会一切，可以放松的那一刻，也就是我竞争对手开始用尽各种方法超越
我，并将我的成果全部毁灭之时。市场上自以为已进入无人之境，可以高枕无忧，却在不知
不觉中丢尽市场的例子不胜枚举。
《富比》杂志最近描述了一个典型的例子：约翰生原本包办全美速食业；但他们不愿拿
出多余的盈余来研究新产品、开发新市场，以及了解顾客需求。他们停止学习，以为已功成
名就，后来才明白他们已失去宝座。
你可以将以上的例子用在自己的生意上。多雇些仍保持学习精神的员工，认为无论是在
公司、学校或是家中，都该“活到老，学到老”。你可以用负担学费的方法来鼓励他们。建
立一个图书馆，放满书籍、录相带及录音带等资料，让他们知道你乐意见到他们的成长，你
的业务也会跟着成长。
第47 课 信任专家，他们……也会出错
世上有两种专家，你一定要能够区分这两种专家：一种专家是能够让计划实现；另一种
专家是能够告诉你他“认为”会发生的结果；您尽管向第一种专家讨教但对第二种专家却要
非常、非常谨慎的提防。
让我举个例吧！我有个朋友原是一个杰出的房地产经纪公司的老板，对经济前景很有兴
趣；公司花钱聘请了一位著名的经济顾问，每个月提供他们长期及短期的经济预测，报告总
是写得富丽堂皇，引经据典，采用看似有条理的论点……不过都是错误的论点；这没什么好
大惊小怪的，正如人们常说：经济学家是惟一可以一生都没做对过，却拥有富裕生活的人。
当然，我的朋友也明白这点，但是他又怕万一错过了经济转变的大良机，而没有辞退这
位顾问。然而他却暗下了些赌注，当面临一些重大的决定时，他也会采用在书报摊上买的一
些经济杂志上的经济预测，结果反而比较好。
无论是经济学家、股票预言家或是政治预言家，甚至是体育顾问，我的建议都是一样的：
千万要知道取舍的分寸。可以依赖他们解析已发生的事实，但不要依赖他们告诉你未来的走
向。
他们所知道的绝不比你多，电脑也一样。每当面临预测未来牵涉到许多异动的变数时，
专家们并不专门。惟有信任自己的判断及勇气，就算不比专家成功，至少不会比他们差。
第48 课 该用的人没用，该留的人没留
每当我演讲时用到这一则话时，所得到的“阿门”声不绝于耳。
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您也许不能将这则话裱起来放在办公桌上，但如果你是位管理者，劝你最好把它深植脑
海。
第49 课 不怒则不威
任何惩戒方式都不见得好，但是如果你必须惩戒的话，你就得掌握一套适用于你的风格
和情况的方法。布兰查的“一分钟管理”方法对我并不适用，如果我真被激怒了，我并不打
算一分钟后就平静下来，事实上我也做不到。
没有哪个方法永远奏效，但有个绝招我留着应付最糟的状况：我坐在宽敞、舒服的办公
室里，透过秘书叫那个倒楣的家伙进来，她会先给他“一点暗示”：“我从未见过麦凯先生如
此生气过……”然后让他在接待室里七上八下个半小时。好了，到目前为止，这些花招都是
你用过好几回的，目的无非是让他更察觉到自己的错误，并痛苦万分地感受我的愤怒。
接着他被叫进来了，站在我桌前。我说：“杰克！”然后满脸阴沉地站起身，指着我的椅
子：“请你走过来，坐在这里。”他依命而行，而我坐在他原来应该坐的椅子上问：“好吧！
杰克！如果你是我，你会说什么？”
他们恨死那张椅子了！有次我偷听到他们正好在讨论我：“他有叫你坐那张椅子吗？”
你可想像效果如何，由于那是个陌生的位子，自然让他们感到不安。此外，因为他所犯的错，
自知不属于这个代表老板权威的位置，更增加他们罪恶感的负担。相信我，个里有个比我更
严厉的斥责自己，当然！没人把自己开除掉。由于我自己不会动口骂人，所以他们不会记恨，
只是背地里说说。
但这招也不是万无一失，五个中总有一个会若无其事地“混”过去，所以我必须等到他
下一次犯错时……当我炒他鱿鱼时，丝毫不影响我的地位。
第50 课 不要让任何人，尤其是大牌明星人物，选择自己
的继承人
每个管理者在每晚祈祷时，都应附加一个愿望——求神保佑前任管理者是位无能平庸之
辈。事实上，身为管理者，没有比继承平庸之辈更好的了。因为很明显，业绩只可能进步，
不可能退步。可是，大牌明星级的人物即将离职时，情形会不太一样，既然他干得那么有声
有色，请他在临走前贡献一分智慧，应是理所当然：“请问大牌，您觉得谁才是您的最佳继
承人？”无论他推荐谁，请都面带微笑，然后将这个名字从候选名单上删除。
当然，这只是很浅显的心理分析，但我相信，有意无意之间，没有人会诚心希望他们的
继承者成功；他们推荐的候选人多半会失败；因为如此一来，更能突显出他们自己的成就。
这种“前任无能、现任杰出、继任无能”的并发症，不只限于市场。前美国总统杰克森
亲自挑选的继承人范布仁简直一塌糊涂。美国历史上有个流传久远的神话：罗斯福总统在垂
死之际，不愿派任前任国务卿及高等法院大法官的伯恩斯为副总统，据说就是因为他看出杜
鲁门的无穷潜力。罗斯福之所以挑上杜鲁门，完全是因为他看起来像个二流的好手。然而，
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罗斯福若知道杜鲁门表现这么杰出，必定会感到惊讶和沮丧的。
任何一个人，若是深感自己是不可或缺的高手，都应该好好称称自己的份量，其实你没
那么重要。
第51 课 精神奖励一样重要
所有成功的销售部门都会定期安排鼓舞士气的会议，如颁奖、鼓励办法之类的活动。无
论销售人员多常听到：“这不是你个人的问题……”这类安慰的话，但是专业的业务部经理
仍能了解那种被拒绝的感受多么令人泄气让员工不断地保持斗志高昂、充满干劲，的确是个
无止境的奋战过程。用在销售人负身上很有效的那一套，对公司其他员工也一样有效。每个
人都需要受到重视。
大多数的生意并不都很迷人。信封这玩意儿我可能很有兴趣，但对于大部分业者来说，
那只是一份“工作”。如果想提高中级主管的士气，最好的方式便是给他们意外的赞赏。对
大多数人而言，口头上的称赞和金钱一样重要。
你可以派几个重要干部去参加一些会议或是研讨会，但是每个步骤都不能马虎。突然把
他们找来，告诉他们公司这一年的业务并不太景气，但由于他们个人杰出的表现，你特别派
他们去参加某某会议或是研讨会。若是你预备特别鼓舞某位同仁，不妨给他的另一半也准备
一张机票，一同前往。他们回来后当然得做心得报告，但同时务必强调：你选他们去的理由，
是因为你认为他们适合代表公司的形象。而后把你跟他们讲的话，写在一封短笺上，贴在公
布栏上。
这时你完成了几项事情：让员工知道你很在意并欣赏他们的杰出表现；也不会只用“加
薪”这种既伤财又无止境的奖励办法。当然，这招只能在你原有的奖励办法之外来使用。
第52 课 你有多少业务员
有人问我这个问题时，我都告诉他们：“350 人。”他们的回答总是：“哇！那你们的员
工总共有多少人？”我说：“350 人。”
如同我前面说过的，我们生产的是一种普通、平凡，而且几百年间都是以类似式样出现
的产品。从没有人在路上拦下我，然后夸赞：“哇！你们制造的信封真棒！”事实上，在我们
这一行中，大家制造的产品都差不多，可是价格上的竞争却极大。
我们的成功与否完全取决于行销的方法。要让员工了解行销对公司的重要性，是没有特
效药的。完全是每天的功夫累积下来的。我们的策略是在员工间引起竞争的心理。用的法子
中有一个几年前就开始用的：最靠近公司大门的停车位前，放了一个牌子，上面写着“留给
（ 填写上姓名） 这个月的模范业务员。”这种鼓励方法，重点不只是对个人的赞赏；由于这个
车位比我的或是任何人的车位都更靠近大门，这就很明显地指出“销售”是我们作生意的关
键。
我有两个简单的座右铭，你不可能在任何新奇商品店或精品店看到，因为它们都是我自
己想出来的。一个挂在我办公室的门上，当门关上时，它就在你眼前，上面写着：“只要你
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知道有任何生意机会，请进！”第二个是在我办公室中的会议桌上，写着：“我们的会议是不
会被打断的，只有顾客来电时例外。”
第53 课 接受新挑战
专业经理人可以不断重复做同样的工作，但大多数成功的企业家却无法忍受乏味无聊。
这两种看似相似的角色，其间差异极大：如果是位经理人，便不太可能演好成功企业家的角
色；同理，企业家也不太可能成为好的经理人。这两种人在这世界上各有不同天地，而这一
篇主要是谈企业家。
麦肯锡公司对美国商业会成员做了一项研究报告。他们发现在报告发表前五年间，每年
成长20％ 的公司有一个共同的特点：所有经营这些公司的企业家，多半是无法忍受公式化
办公、组织表及运作流程手册的规定等等。
企业家和优秀的业务员之间有个共同特征是：他们都很有自信，也很重视自己的任务，
而且会影响周围所有的人。
企业家总是未雨绸缪敢于在事物未损坏之前便先行修理——因为他们天生就喜欢寻找
新的挑战。
他们控制进度，掌管全局，如果让企业家和经理人在一块儿较劲，企业家一定会不断强
迫经理人放下原来的计划，以附和自己的构想。
你自己是不是块企业家的料，你一定知道。如果你是位企业家，竞争者理所当然会在你
蠢蠢欲动时心生畏惧。这种属于企业家的特长，不必去压制它。但同时，也不要疏忽了你的
最大弱点：不重视细节——因为这到后来通常会演变成“无能收拾财务状况”。
如果你真是一块企业家的料，不要掩饰自己的短处，不妨为自己找个处理例行公事的高
手，让他处理你不在行的事。
第54 课 听听老人言
企业家中很少有听别人讲话的耐心。
如果你是公司中年纪最大的，是人们想听听“往事”时一定会找上的人，这时，便该为
自己找个更老的老前辈啦！
我买下麦凯信封公司时，年方25岁。我解聘了阻止我买下这家公司的神气而年轻的律
师后，另外聘用的律师是 60 岁，当时我的会计 58 岁；而处理我银行事务的银行专员只承认
自己年近70，但我看他其实是年近80。他们对于信封业一窍不通，不过这无关紧要。他们
在市场上阅历之广，根本无需知道我这行生意上的细节，就可应付我想得到的各种问题，而
且是游刃有余。
纵然在我开业后的前五年
