ztxt.创新与企业家精神 作者:彼得.杜拉克-第39部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
理由——继续保留使他被抓获的习惯。同样的，被习惯出卖的企业也不会承认这
一点，而是会找出各种理由来解释。以美国电子生产商为例，他们把日本人的成
功归为日本的劳动力很廉价。然而只有少许美国生产商能面对现实，电视机厂商
如 RCA和 Magnavox 的产品就能够在美国在价格上与日本的产品相抗衡，而且在
质量上也不相上下。此外他们付给工人的工资也不低，还给工会所有福利。德国
银行都一致认为花旗银行的家庭银行的成功是花旗银行敢冒他们不敢冒的风险。
但是家庭银行在消费者贷款方面的信用损失比德国银行低，而发放贷款的条件也
如那些德国银行一样严格。德国银行当然知道这一点。但是他们仍然为他们的失
败和家庭银行的成功找借口。这种情况很常见。这也解释了为什么同一个战略—
—同一样的企业家柔道——可以反复使用这原因。
下列五种坏习惯使新人市者可以成功地采用企业家柔道战略，并在业内取得
领导地位，与已有的实力强大的企业对抗。
第一个坏习惯是美国俚语所称的〃NIH〃 （Not Invented Here 非出生名门），
这种自负使企业或产业认为只有自己想到的东西才是东西，否则新发明就必定会
遭拒绝，美国电子生产商对晶体管的态度就是如此。
第二个坏习惯是想从市场大捞油水，即获取高额利润。施乐公司基本上就是
这样，这使日本模仿者在复印机上有可乘之机。施乐只把目光瞄准大客户，肯花
大价格买高性能设备或买大量设备的买家。它并不拒绝其他小客户，但是它并不
力求吸引他们。特别是，它认为为这些人提供服务不合适。最后，小客户对其所
提供的服务——可以说没有服务——感到很失望，因而转向竞争对手的设备。
〃 捞油〃 违背了基本的管理和经济概念。它的惩罚是丢失市场。
施乐尝到甜头后就裹足不前。它们的确赚了很多钱，但是一个公司以前的心
血并不能保证今后的收获。〃 捞油〃 企图从以前的贡献中获得好处。一旦企业养
成这个习惯，就很可能会继续下去，给其他人采用企业家柔道策略以可乘之机。
第三个坏习惯更糟糕：迷信质量。产品或服务的〃 质量〃 不是供给者赋予的，
而是由客户所发掘并愿意为之付钱的东西。生产商一般认为一个产？quot；质量
〃 不好，因为它很难生产，成本很大。其实不然。客户只给对他们有用，给他们
带来价值的东西付钱。其他东西都不能算〃 质量〃。
50年代的美国电子制造商认为拥有完美的真空管的产品是〃 优质〃 的，因为
他们花了30年的精力使收音机更复杂、更大、更昂贵。他们认为产品有质量，因
为它需要大量技术才能生产出来，而晶体管简单，不懂技术的工人在装配线上就
可以生产出来。但是从消费者的角度来看，晶体管收音机很显然更〃 优质〃。它的
重量很轻，可以随身携带去沙滩或野营。它很少出故障，不要更换真空管。它的
成本大大降低。与含有16个真空管的超级外差式收音机相比，它的接收范围和保
真效果都略胜一筹，而且真空管经常在需要时烧毁，很令人沮丧。
第四个坏习惯与〃 捞油〃 和〃 质量〃 有关，即对〃 高价格〃 的误解。
〃 高〃 价格往往招来竞争对手。
自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来200 年，经济学家都认为除垄
断以外获得较高边际利润的惟一途径是通过降低成本。企图通过高价格来获得较
高边际利润者往往自食多U 泵。因为它为竞争者撑起了保护伞。已有基础的领先
者看起来获得较高利润，实际上是为新人市者提供津贴，不出几年，新来者就会
取代以前领先者的地位，自己称王。应该〃 高价〃 看作是一种威胁，一种易受伤
害的危险手段，高价只能在想提高股票价格或市盈率时才可偶尔为之。
然而，想通过〃 高价〃 来获取更高利润的错误观念却相当普遍，尽管它常常
为竞争对手采用企业家柔道战策而敞开大门。
最后一个坏习惯常见于大企业，并导致它们的衰亡，施乐公司就是很好的例
子，即追求最大化而不追求优化。随着市场的成长和发展，它们试图以同一种产
品或服务满足每一个用户。
以推出一个新的测试化学反应的分析仪器为例。刚开始时，它的市场有限，
我们定为仅限于工业实验室。但是随后大学实验室、研究机构和医院纷纷开始购
买这种仪器，但是每一个用户的需求都有一点不同。于是厂商又增加这个功能来
满足这个客户，增加那个功能来满足那个客户的要求，如此等等，直到本来很简
单的一个仪器变得非常复杂。这个厂商已经把这个仪器的功能最大化了。结果，
这个仪器不再满足任何人的要求。因为欲满意每一个人，最后结果是无一人满意。
而且该仪器越变越贵，难于使用，难以维护。但是这个厂商却仍以此仪器为荣。
事实上，他的全页广告列出了64种该仪器的功能。
这个生产商将确定不疑地成为企业家柔道的牺牲品。他所认为的常常将成为
阻碍他的缺点。新人市者将带来一种满足其中一个市场的仪器，如医院。它不包
含医院用不上的任何多余功能。但是医院所需要的每一项都有，而且性能比多功
能仪器所提供的更好。这个厂商还会向研究实验室、政府实验室、工业实验室等
分别提供一种型号的仪器——不用多长时间，这个新厂商就会凭借为不同用户专
门设计的仪器，一种优化而不是最大化的仪器，抢走市场。
同样地，当日本人带来他们的复印机与施乐公司抗衡时，他们设计了满足特
定用户的设备——例如小型办公室，无论是牙医的、内外医生的或是校长办公室。
他们并没有在性能上与施乐人最引以为荣的性能——如机器的速度或复印的清晰
度——相比。
但是他们向小型办公室提供它们最需要的，一个低成本的简单机器。他们立
即在这个市场中站稳了脚，然后又向其他市场进军，每一种产品都最优地满足特
定市场的需求。
索尼公司刚开始时同样也是进军低级的收音机市场，需要便携式收音机的有
限市场。一旦在这个市场站稳脚跟，这又开始转向其他市场。
企业家柔道首先瞄准的是占领一个安全可靠的滩头堡，这个滩头堡是已有根
基的领先者不屑反击或只有三心二意地反击的据点——如同花旗银行建立家庭银
行时，德国人没有反击一样。当这个滩头堡保住以后，即当新人市者拥有了一个
合适的市场和一个较好的收人以后，它们又开始向另一个滩头堡挺进，最后是整
个〃 沙滩〃。在这一次举动中，它们都重复着这个战略。它们设计了一种最适合于
给定市场的产品和服务。已有领先者很少会打击它们。在新来者抢走其领导地位，
主导市场之前，这些老牌企业很少会改变自己的行为。
有三种情况，企业家柔道战略将取得特别的成功。
第一种情况比较常见，已有根基的领导者拒绝在意外的成功或失败事件上做
出反应，不是忽略它就是将它摒除门外。这就是索尼公司利用的机遇。
第二种情况就是施乐公司的这种情况。一种新技术出现，而且发展迅速。但
是向市场推出这项新技术（或新服务）的发明者行为却像古典的〃 垄断寡头〃 ：
它们利用领导地位从市场〃 捞油〃 ，制定〃 高价格〃 战略。他们要么不知道要么
拒绝一个不争的事实：除任何形式的垄断以外，领导地位只有当领导者作为〃 仁
慈的垄断寡头〃 时（熊彼得所创的词）才会得以保留。
仁慈的垄断寡头在竞争对手降价之前就削减价格。而且在竞争对手出新产品
之前，它就主动淘汰旧产品，推出新产品。有大量例子可证明这个论点的正确性。
在70年代的通货膨胀问题侵蚀之前，杜邦公司就一直是这样做的。但是如果领导
者利用其领导地位来提高价格或提高边际利润（除降低其成本以外）的话，则任
何使用企业家柔道战略者都可将其击败。
同样的，一个快速发展的新市场或新技术的领导者，若以追求最大化而不考
虑优化，也将容易受到采用企业家柔道战略者的袭击。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变化时，企业家柔道也能非常有效。
家庭银行的故事就属此情况。由于德国在五六十年代开始走向繁荣，普通老百姓，
除了开立传统的储蓄账户或进行传统的抵押业务外还涉及其他金融业务。
但是德国银行却拘于旧有的市场，不求变革。
企业家柔道总是以市场为中心，并受市场推动的。起始点可以是技术，如盛
田昭夫从二战后百废待兴的日本前往美国去购买晶体管生产经营许可证时，就是
如此。仅仅因为真空管过重且易于烧毁，盛田昭夫就看到了已有技术很少满足的
一个市场：便携式收音机市场。于是他为这个市场——收人较少的年轻人，但对
仪器的接收范围、音质要求都不高——换言之，这是一个老技术不合适的市场，
设计了合适的收音机。
同样的，美国的长途电话业务折扣公司看到以批发价格向贝尔电话系统公司
购人，并以零售价转卖给零售者这一环节存在机遇。它发现有许多企业的长途电
话频繁，但是企业规模又太小，无力建立自己的长途电话系统。因此推出了专为
这个市场而设计的服务。当它们在市场中占有了一份相当的份额以后，才又开始
向很大和很小的客户进军。
使用企业家柔道战策，你首先要对该行业进行充分的分析，生产者、供应商、
它们的习惯，特别是它们的坏习惯，以及它们的策略。然后再看市场，找到一个
新战略会取得最大成功，遭受的抵制最少的切人点。
企业家柔道战略亦要求一定程度的创新。一般而言，以低价格提供相同的产
品或服务不是上策，必须有某些区别于现有产品的东西。当ROLM公司提供小型小
交换机——企业和办公室用户使用的一种交换机——与AT＆T 竞争时，它围绕小
型计算机增加了其他特性。这些都不需要高科技，更不需要完全新的创新。事实
上，AT＆T 本身设计了类似的特性。但是AT＆T 没有推向市场——而ROLM推向了
市场。同样的，花旗银行在德国建立家庭银行时，它增加了一些创新服务，一般
来说这些创新服务德国银行是不会向小储户提供的，如旅行支票或缴税建议等。
换言之，新人市者如果仅仅以低价格做得如已有的领导者一样好，是远远不
够的。新来者必须使自己与众不同。
与〃 孤注一掷〃 和创造性模仿战略一样，企业家柔道的目标是瞄准领导地位，
继而统领市场。但是它并不是与原有的领导者进行正面的交锋——或至少并不满
足原先领导者注意到竞争挑战或忧虑的领域。企业家柔道〃 打击了对方的弱点〃
（Hits Them Where They Ain't）。
生态适当位置战略
本文所讨论的企业家战略：孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道都瞄准的是
市场或产业的领导地位，甚至完全占领。〃 生态适当位置〃 战略的目标则是控制
地位。前面讨论的战略主要是讲述如何在�
