柳传志的"商海"人生-第6部分
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。行家为什么就能预知市场价格的走势？因为任何市场变化背后都有其内在的规律，柳传志认为：商局中变幻迭出，各种情势接踵而至，把握此间的情势自是必须的，而能“大风临于前而不动”，镇定如常地翻覆风云，则是需要有一些气魄的。此间，商战者必须对全局了然于胸，对未来之势亦能把握到位，方能立足于定，从长远、全局的角度来解决问题。众所周知，电脑就想新鲜水果，是不能多放的。积压的时间越长，数量越多，就越没有竞争优势。联想是国内第一个推出万元以下电脑的公司，此举打破了过去由海外公司主导市场的格局，很快成为国内销量第一的电脑品牌。
行动规划之道
领导者需要在机遇来临之前做好充分的准备，耐心等待，利用事物循环轮回的市场规律坚持静候机遇的到来，往往能收到不同凡响的效果。
第33章 有一种防守叫进攻
尽管国外大公司占一定的优势，并不是说就可以平铺直入中国市场，我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势，足可抵挡一阵。问题在于我理解入关的意义是为中国企业进入国际市场，赚外国人的钱开路。进攻是最好的防守，如果一味死守，消极防御，就失去了入关的意义。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
中国的计算机行业入关相对比较早，1992年起，国家有关部门把计算机的关税从50％调到了20％。随即就有专家表示，这样做的目标是在两年内就把这个数字变成了9％。这样的背景极大地鼓舞了海外计算机厂商的进攻欲望，他们像狼一样冲入中国内地计算机市场，而这对于内地的本土厂商无疑是一次很大的挑战，而且也对其形成了很大的压力。
关于进攻是最好的防守，柳传志则有自己独特的想法：
1．积极进攻
在产品质量和服务质量方面要努力提高，树立好企业的信誉和产品特色，创名牌产品，以吸引更多的消费者。同时，在深度和广度上大力开拓市场，进一步扩大市场占有率。采用这种策略的前提是公司必须比竞争者具更有实力。
2．适当防守
这个策略适用于实力有限的公司，用来采取提高服务质量、让利销售等促销策略保持和巩固已有的市场；并努力创造条件，争取以新的策略开创新的局面，而不要一味地防守。
与同时代的企业相比，柳传志看得更远，他不仅已经想清楚了如何在引狼入室后与狼共舞，他更想到了如何借打开国门之机转守为攻。事实证明，这种独特的战略思维决定了联想日后的不同。
行动规划之道
市场是一个充满变数的场所，即使出现危机同时也会孕育机会，能在危机中找到转机的人就已经拥有市场竞争的优势了。
第34章 惠普是我们的老师
杨元庆能把电脑事业做好，是他向惠普学到了不少企业运作的方法，惠普是联想的老师。不管怎么样，要想向前发展，必须向他人学习。他山之石，可以攻玉。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
2005年6月20日，中国惠普在北京举行二十岁生日庆典，庆典上，柳传志在座，他的表情看上去有点严肃，差不多也是在二十年前，他创立了后来的联想公司。两年之后，联想成为惠普的代理商，他们之间合作了二十年仍在延续，这是绝无仅有的。作为与中国惠普合作时间最长的公司，联想集团的成长，正是中国IT渠道商在与中国惠普的合作中获得成长与发展的典型。
在1987年，联想开始代理中国惠普的HP绘图仪，但在当时，联想的代理业务仍然处在批零兼营的启蒙阶段。而合作双方的真正幸福时光是从1992年才开始的。1994年，杨元庆临危受命，被推到了危机事业部总经理的位置。很多熟悉那段历史的人都会明白，也可以说，杨元庆在联想成功的开始，正是由于他在销售联想危机时的业绩。而事实上，当时的成功秘诀就是“学惠普”。
杨元庆一上任，首先就是废除公司的“直销体系”而建立彻底的“代理制”，然后就是制定一套完善的代理政策。对于当时“所有的人干所有的事”的直销模式，联想已经明显的出现了难以支撑的局面，所以，只能沿着贸工技的思路做大做强蓝图。同时，也凭着在CAD部门所积累的对惠普分销模式的理解和营销经验，杨元庆开始把惠普公司的销售模式全盘复制到联想。事实证明，杨元庆引进的这种模式仍然是最适合中国的主流销售模式。
1995年，柳传志在不同的场合承认惠普是联想的老师，中国惠普在二十年间成为最“中国”的外资公司。如今，中国惠普依然是值得学习的公司。
行动规划之道
想成功的同行学习，是成功的捷径之一，能让自己的公司少走很多弯路。
第35章 强大的市场开拓能力和销售渠道管理能力
我们在当时用的都是最笨的办法，就是及时清理库存，尽量准确地掌握代理销售的情况。根据以上的两个数据——“库存”和“销售”，及时调整向供应商的订货。就是用“小步快跑”的办法订货。在当时，我们的销售量不大，一年仅十几万台，所以用这种办法还是有效的。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
在中国，家用电脑的发展速度很快，2002年，北京、广州、上海、深圳等大城市的家用电脑比率就达到了30％。而在1995年以前，这个数据还不到5％。之所以能有如此快的发展速度，除了教育水平、经济收入的普遍升高有关外，与中国电脑企业尤其是联想的努力是分不开的。
到2002年，联想一共有3000家下游代理商，2001年全年销售280万台电脑，应收张的坏账率低于万分之五，可见联想对销售渠道有很强的管理能力。联想每年要到300个城市进行巡回展示，宣传电脑的普应用以及联想的产品。这300个城市的宣传模式是完全一样的，并对宣传人员进行统一的训练，掌握要点后就下去宣传展示。这对联想的市场开拓起到了极大的推动作用。因此，联想的新产品、新理念总能很快传达到全国各地包括一些中小城市。
行动规划之道
随时注意市场的动向和需求，保证销售渠道的畅通，当这两种能力成为一个企业的优势，那么就解决了管理和销售的主要问题。
第36章 合作＋竞争；比单纯的竞争来得有价值
中国加入了WTO，我和中国的大多数企业家一样，由衷地感到高兴。因为这表达了中国坚决要改革开放，要和世界接轨的决心。如果不先改革开放，不是IBM、英特尔、微软到中国来，就不会有中国的信息化。如果不是美国、日本还有我们的台湾同胞到中国大陆建厂、办企业，中国大陆的企业、工厂就不会有今天的管理水平。对联想来说，和海外企业既有全面合作，也有竞争，应该讲更多的领域是合作。中国企业该合作的合作，该竞争的竞争，完全按市场规则办，当然要竞争就要认真向人家学习。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
竞争是企业进步不可缺少的环节，合作是企业做大的基础。柳传志与海外企业的竞争与合作一方面柳传志采取跟踪策略，与海外企业展开技术竞合；另一方面，又向海外企业学习战术；最后再进行产品竞合。
柳传志认为，中国市场后面还有国外市场，有益的竞争会使企业从中受益而做大。中国需要开放并向外国企业学习，如今IT产业的繁荣正是改革开放的结果。联想积极欢迎海外企业进入中国，大家一起把企业做大。从另一个角度讲，市场经济条件下，竞争越激烈，企业生存发展的难度就越大。而且，现代竞争空间已渐渐扩展到全球范围内，时效性更快，艰巨性加重，单独打斗已经很难长期生存。企业的战略重点是不让竞争对手成为对手，而是将其打败。合作竞争的方式能在更大的范围内整合资源，进一步扩大各方的品牌效应，扩大资信。从单纯的竞争到合作，联想在做大做强的征程中不断探索。
行动规划之道
用封闭的态度对待市场，就会导致企业的封闭，陷入封闭的发展空间，只有合作相互促进，共同创新，才能为企业找到出路。
第37章 强化宣传攻势
联想这些年来努力做好产品、做好公司、做好企、做好人、也做好事，不停地做，不停地宣传，积累在国内的经验。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
联想收购IBM全球PC业务后，其业务已经覆盖全球，成为国际PC制造商。但是联想的品牌在除中国之外的地方还不够响亮，联想收购IBMPC不仅是想扩大市场份额，最重要的目标是要让全世界的每个角落都能听到联想的名字。
从2006年度的冬奥会大手笔赞助，到签约国际足球巨星小罗，再到联手NBA，联想在2006年的体育营销已经做到了极致，品牌知名度再次得到很大提升，也被公认为最具国际化的本土企业。
行动规划之道
想扩大宣传效果就要高调，利用名人、、名组织、著名赛事等让全世界的人都有机会都知道你企业的存在，接下来就能你所愿。
第38章 服务品牌化
年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐狂言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
由于IT业的竞争重心从“技术和产品”转向了“应用和服务”，其发展战略也由“以产品为向导”转向了“以客户为向导”，因此提升客户满意度就变成IT企业增强自己核心竞争力的重点。
服务品牌化意味着服务也变成了产品的一部分，甚至变成了一种品牌。品牌化的服务将服务从产品中剥离出来，不仅降低了产品成本，适应了用户的消费水平，也能帮助用户懂得IT产品的真正价值，满足用户多方面的需求。而且，服务的品牌化还使服务摆脱了对产品的依附，成为企业的主要业务和核心竞争力之一。联想根据市场的变化，也建立起了服务品牌化实施机制，从而为国际化的IT企业奠定了坚实的基础。
行动规划之道
服务的重要性已经被越来越多的企业所重视，但是真正能做到的，就是将服务品牌并不是每个企业都能做到的，而这是稳固品牌的一个绝佳策略。
第39章 有效促销；抢占市场份额
营销竞争实践表明，仅有产品定位已经不够了，必须从产品定位扩展至营销定位。解决定位问题，能帮助公司解决营销组合问题，营销组合产品、价格、渠道、促销是定位战略战术运用的结果。
——柳传志语录
柳氏语录背后的思考
柳传志曾经对张瑞敏说过的一句话感触颇深：“只有淡季思想，没有淡季市场；只有疲软的想，没有疲软的市场。”这一句话道出了有效促销的作用。
柳传志说：“市场千变万化，市场充满生机，市场是经济发展的舞台，许许多多的有志之士通过这个舞台导演出一幕幕有生有色的话剧来，剧有时演的好，有时也演砸了，不管怎样市场这个舞台始终是充满活力的。”
一般春夏被人认为是洗衣机销售的淡季，但是海尔却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只是因为市场上没有适销对路的产品，才使洗衣机销售的旺季变成了淡季�
